4. Основные методы оценки персонала

4.1 Аттестация персонала

Основное отличие «истинной аттестации»

от обычной оценки персонала – её официальный статус,

закрепленный в «Положение о порядке проведения аттестации…»,

которое утверждено первым лицом компании

Аттестация - оценка соответствия занимаемой должности (англ. performance evaluation, job apprisal - оценка выполняемых обязанностей, исполнительности). Работников оценивают только по параметрам эффективности деятельности.

Обычно это процедура систематической формализованной оценки деятельности согласно заданным критериям. Оцениваются преимущественно соблюдение корпоративных стандартов деятельности, производственное поведение, использование работником собственных компетенций.

Выделяют такие основные цели аттестации:

• принятие административных решений в отношении работника (изменение заработной платы и системы поощрений, определение соответствия занимаемой должности - для последующих административных решений);

• определение потенциала работника и направления его развития, другими словами, определение потребности в обучении и его планировании (получение обратной связи от сотрудников, информирование об ожиданиях компании, развитие карьеры и личности, коррекция планов организации, установление стандартов деятельности);

• контроль деятельности работника за определенный период (достижение поставленных целей и их коррекция, определение потребности в обучении, выявление производственных проблем, повышение эффективности текущей деятельности).

Для достижения этих целей используются:

Рейтинговый метод - наиболее простой и распространенный. Оценка осуществляется в соответствии с избранной шкалой. Оценку могут проводить сотрудники любого уровня управления и консультанты. Отличие от других методов заключается в применении рейтинговых шкал. Сложность представляет разработка шкалы (не следует выдвигать трудно измеримые параметры, такие как эрудиция)! Кроме того, сотрудники склонны выбирать среднюю отметку, чтобы не портить межличностные отношения. Например, по пятибалльной шкале оценка будет стремиться к тройке. При применении подобного метода рекомендуется вербализовать шкалу (например: всегда, часто, иногда, никогда), а потом перевести в оценочный балл либо сделать шкалу полярной (да - нет). Очевидно, что большинство сотрудников окажутся троечниками. Это нормальный результат, но психологически тройка воспринимается негативно.

Сравнительный метод - наиболее применим для определения поощрения лучшим сотрудникам. Суть его заключается в том, что руководители сравнивают деятельность сотрудников (подчеркнем еще раз: не сотрудников, а их деятельность). Для такой оценки проводят ранжирование эффективности деятельности сотрудника за определенный период по списку, либо используют парное сравнение. При ранжировании создают два списка - тех, чья деятельность признана лучшей, и тех, кто работал хуже. При парном сравнении работнику, который выполнял работу лучше, присваивают 1 балл, тому, кто справлялся хуже, - 0. Метод применим в группах с однородной деятельностью.

Письменные методы - простой способ установления контакта подчиненного с руководителем, налаживания коммуникации, выяснения особенностей деятельности. К ним относятся характеристика работника и метод критических ситуаций.

Характеристика не вызывает затруднений в составлении, если разработан структурированный план, позволяющий отразить качество и количество выполненной работы. Важно сделать ее практическим инструментом оценки. Завершается такая оценка комментарием работника к характеристике. Возможен другой формат проведения - в виде самооценки сотрудника по заданной схеме, с последующим согласованием.

Метод критических ситуаций заключается в постоянном фиксировании руководителем, в соответствии с разработанной формой, всех позитивных и негативных ситуаций, в которые был вовлечен сотрудник. Несмотря на внешнюю простоту, сложность заключается в определении: какую ситуацию нужно документировать, а какую - нет. К особенностям также стоит отнести склонность руководителей вести негативную статистику, так как позитивные моменты часто воспринимаются как должное.

Отличительная особенность письменных методов - это согласование результатов оценки руководителем и подчиненным, что позволяет информировать друг друга о своих ожиданиях и корректировать эти ожидания.

Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой Хэлл (Derek Torrington & Laura Hall). В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. Впоследствии отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное. В бизнесе этот метод применяется для развития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности, а в качестве оценки реализован в розничной торговле под названием таинственный покупатель: обученные эксперты фиксируют реальное поведение работника на рабочем месте, что позволяет более объективно оценить торговый персонал и повысить уровень обслуживания. Как недостаток можно отметить излишнее напряжение персонала, поскольку в каждом посетителе он видит потенциального оценщика, что, в сущности, так и есть, не правда ли?

Управление по целям (англ. management by objectives - MBO) впервые введено Питером Друкером в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата. Эффективен, когда другие методы не работают или дают ограниченные результаты. Идеально подходит для оценки творческих видов работ или управленческого персонала. Начинается процесс обсуждением между руководителем и подчиненным должностных обязанностей, т. к. предполагается повышение планки целей, далее изыскиваются резервы для улучшения деятельности, и лишь затем устанавливаются цели и их приоритет на конкретный период, которые доводятся до исполнителя и согласовываются с ним в виде плана.

Чем отличается MBO от ежеквартального согласования планов подразделений? Ведь в итоге руководителя оценивают по тому, как выполнены задачи подразделения. Действительно, эти процессы взаимосвязаны. МВО является развитием таких ежеквартальных согласований с упором на выполнении планов и задач. МВО подразумевает персонификацию задач, т. е. конкретное определение и согласование, что и как должен делать менеджер для достижения целей.

Пример:

В одной компании, где характер работы сочетал творчество и жесткие законы прибыльного производства, ранее делались попытки проведения аттестации, однако ощутимого эффекта они не принесли. После обсуждения методов было принято решение в пользу MBO. Как ни парадоксально, при подготовке к аттестации самым трудным оказалось четко выделить цели и правильно их переформулировать. Несмотря на былую уверенность в наличии отработанной процедуры по согласованию задач подразделений, над ней пришлось немало поработать.

Очень важно при выборе метода оценки учитывать, кто будет экспертом (оценщиком). Роберт Мартис и Джон Джексон (Robert Marthis & John Jackson) для более эффективной оценки персонала предлагают выбор оптимального метода аттестации в зависимости от предполагаемых экспертов (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Выбор метода аттестации в зависимости от того, кто оценивает

Кто оценивает	Рейтинговый метод	Сравнительный метод	Письменные методы	BARS	MBO
Руководитель	+	+	+	+	+
Сотрудники других отделов	+		+	+
Сотрудники своего отдела	+	+	+	+
Смешанная команда	+	+	+	+	+
Самооценка	+		+		+
Консультанты	+	+		+