Тема 8. Рух персоналу

8.1. Поняття, основні фактори і траєкторії руху персоналу в

Організації.

8.2. Задачі стабілізації та планомірного відновлення персоналу.

8.3. Горизонтальний і вертикальний рух персоналу, його позитивні та негативні наслідки.

8.4. Ротація кадрів.

8.5. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.

8.6. Абсентизм, його причини, економічні наслідки і методи регулювання.

За своїми наслідками процес руху персоналу далеко не однозначний. Для рішучих працівників позитивними моментами є: очікуване зростання доходів на новому місці, поліпшення перспектив кар'єри, розширення зв'язків, придбання більш відповідною за змістом роботи, поліпшення морально-психологічного клімату. У той же час вони в період працевлаштування втрачають заробітну плату, безперервний стаж роботи в організації та пов'язані з ним пільги, несуть витрати на пошук нового місця, схильні до труднощів адаптації та ризику втратити кваліфікацію і залишитись без роботи.

Для працівників, що залишилися з'являються нові можливості професійного просування, додаткової роботи і заробітку, але збільшується навантаження, втрачаються звичні функціональні партнери, змінюється соціально-психологічний клімат.

Для організації мобільність персоналу полегшує позбавлення від аутсайдерів, дає можливість залучати людей з новими поглядами, омолоджувати склад працівників, стимулювати зміни, підвищення внутрішньої активності та гнучкості, але породжує додаткові витрати, пов'язані з набором і тимчасовою підміною кадрів, навчанням, порушенням комунікацій, великими втратами робочого часу, падінням дисципліни, зростанням браку, недовиробництвом продукції.

Підвищена плинність кадрів, якими причинами вона не була викликана, знижує укомплектованість робочих місць виконавцями, ефективність витрат на навчання, відволікає від обов'язків висококваліфікованих фахівців, які змушені допомагати новачкам, погіршує морально-психологічний клімат, знижує продуктивність праці у тих, хто збирається йти, а в результаті викликає економічні втрати.

Ступінь мобільності персоналу обумовлений такими чинниками:

1. Необхідністю зміни роботи, що визначається, наприклад, незадоволеністю заробітною платою, умовами та режимом праці, кліматом.

2. Вкладенням коштів, пов'язаних з роботою та умовами життя (наявністю свого господарства, специфікою професії).

3. Бажанням нового місця роботи, що забезпечує поліпшення умов життя та праці.

4. Легкістю адаптації в нових умовах, що визначається пов'язаними з нею витратами, кваліфікацією, досвідом, віком.

5. Володінням інформацією про вакансії та рівня її достовірності.

Література до вивчення: [2,3,8,10,11]

Теми рефератів

1. Чи доцільно розширити програму підвищення кваліфікації і за рахунок яких курсів?

2. Як оцінити ефективність різних способів підвищення кваліфікації?

3. При виконанні завдань брати до уваги разом економічні та психологічні чинники, а також необхідність гуманного підходу до персоналу.

4. Аналіз та проектування системи атестації персоналу.

5. Розвиток і підвищення кваліфікації персоналу як необхідна умова успішної діяльності.

Практичні завдання до теми

Завдання 1. Ситуація «Запізнення»

У компанії, що займається продажем торгового обладнання, працює співробітниця, яка по праву носить звання «кращий продавець». Її робота приносить величезний прибуток керівництву організації. Єдиним її недоліком можна вважати те, що вона постійно спізнюється на роботу на 20-30 хвилин. Керівництво фірми пішло на те, щоб офіційно дозволити їй приходити на 20 хвилин пізніше, ніж іншим. Тоді жінка почала спізнюватись на 40 хвилин. Керівництво вирішило залишити все як є, бо краще цієї співробітниці ніхто не працює і втрати від її запізнень мізерно малі. Але інші співробітники фірми почали обурюватись, дозволяти собі спізнення, виправдовуючись «а чому їй можна?», таким чином, у колективі почали назрівати невдоволення.

Питання: Що можна зробити керівництву, щоб вирішити ситуацію з користю для компанії?

Завдання 2. Ситуація «Як повернути співробітників?»

Керівник компанії дізнався, що через два тижні звільняються 5 співробітників. Компанія невелика, 15 осіб, і фактично позбавляється цілого підрозділу (менеджер відділу та 4 співробітники), а також кадрового забезпечення одного з напрямів свого бізнесу.

Компанія займається рекламною діяльністю, один з відділів працює з міськими замовниками, другий, — з регіональними. Сам керівник роботу з регіонами оцінює як більш перспективну, тому що в місті «давно все поділено» і «розвернутись ніде». За його інформацією, велика ймовірність, що співробітники мають намір всім відділом перейти до компанії-конкурента.

У директора залишилось ще 2 тижні, щоб спробувати відговорити співробітників: іншого виходу зберегти компанію на попередньому рівні він не бачить.

Питання: Що може зробити директор?