44. Корпоративная стратегия: виды и связь с жизненным циклом организации

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии.

Формулируя общую стратегию, чаще всего рассматривают типизацию, включающую: стретегию предпринимательства; стр динамичного роста; стр прибыли (рациональности); стр ликвидации (сокращения инвестиций по опред направлениям); стр резкого изменения курса. Выбор данного перечня опр-ся стадией жизн цикла фирмы. На 1ой стадии акценты орг-ии смещены на создание нового продукта и выход на рынок. Этот период отвечает зарождению фирмы, формир-ю ее первонач структуры. Это либо предпр-эксплеренты, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осущ-я), либо предпр-виоленты, кот могут себе позволить инвестиции в направления с высокой долей финн рисков.

2ая эволюц-я стадия (становление) ассоциируется со стратегией динамич роста – увелич масштабов орг-ии, обычно через проникновение и захват новых рынков. 3 этап ж.ц. – зрелость, тип стратегии – прибыльность (рациональность) за счет экономии на масштабе и включения инновационного потенциала.

4 этап – реорганизация и упадок, тип стр – рост за счет ориентации на центры прибыли

5 этап – распад и ликвидация, тип страт – прекращение инвестиций в развитие

Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт чeтыpe видa дeйcтвий.

-Дeйcтвия пo дocтижeнию дивepcификaции.

-Шaги пo yлyчшeнию oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, гдe yжe дeйcтвyeт фиpмa.

-Нaxoждeниe пyтeй пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди poдcтвeнныx xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo.

-Сoздaниe инвecтициoнныx пpиopитeтoв и пepeлив pecypcoв кopпopaций в нaибoлee пepcпeктивныe oблacти.

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия coздaeтcя pyкoвoдитeлями выcшeгo звeнa. Они нecyт глaвнyю oтвeтcтвeннocть зa aнaлиз cooбщeний и peкoмeндaций, пocтyпaющиx oт pyкoвoдитeлeй бoлee низкoгo звeнa yпpaвлeния. Рyкoвoдитeли ключeвыx пpoизвoдcтв тaкжe мoгyт пpинимaть yчacтиe в paзpaбoткe cтpaтeгии кoмпaнии, ocoбeннo ecли этo кacaeтcя вoзглaвляeмoгo ими пpoизвoдcтвa.

Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

1.Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

2.Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.

3.Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

46. Конкурентный анализ и формирование конкурентных преимуществ.

Конкурентный анализ предполагает, прежде всего, выяснение места фирмы в конкурентной среде для выбора путей развития. Автором основных моделей конкурентного анализа явился профессор М.Портер. наиболее известной из них явл модель пяти сил конкуренции, отражающая возможности воздействия внешней среды на фирму при ведении бизнеса: усиление конкуренции потребителями; усиление конкуренции фирмами из др отраслей; усиление конкуренции товарами-заменителями; усиление конкуренции поставщиками; конкуренция внутри отрасли.

Портер выделил 3 осн стратегии, кот имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

1. Преимущество в издержках создает большую свободу выбора как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Используя данную стратегию фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. Массовое пр-во позволяет минимизировать удельные издержки, предлагать низкие цены и иметь высокую прибыль благодаря привлечению потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

2. Дифференциация означает добавление в продуктовый портфель фирмы товара или услуги с уникальными свойствами, кот закрепляются торговой маркой.

3. Фокусирование – это концентрация производственных и маркетинговых усилий на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. В рамках данной стратегии фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение.

При анализе используется вариация SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – «достоинства, недостатки, возможности, угрозы»), распространенного инструмента планирования, который поможет определить сильные и слабые стороны конкурентов, а также Ваши возможности и угрозы Вашему бизнесу. завершается выделением источников конкурентных преимуществ Вашей компании на рынке

Носителями свойств конкурентных преимуществ (как в масштабах одного государства, так и в масштабе мировой экономики) являются различные субъекты конкурентоспособности: виды продукции, предприятия и организации или их группы, образующие отраслевые или конгломератные объединения, отдельные страны или их объединения (региональные, политические, этнокультурные), ведущие конкурентную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений.

Анализ показывает, что его составляющими являются множества групп факторов, влияющих на состояние и развитие производственной системы:

· технология основного и вспомогательного производства объекта управления;

· технология системы управления объектом;

· Характер экономического и политического влияния внешней среды на производственную систему;

· уровень технической и экономической подготовки персонала;

· уровень развития науки и техники в конкретной и смежных видах деятельности общества;

· насыщенность интересов в каждом конкретном виде деятельности;

· экономический потенциал, привлекаемый в систему (экономическая привлекательность, капитал, ресурсы).

Ключевыми областями формирования конкурентных преимуществ предприятий сферы услуг в настоящее время становятся: инновации в сфере услуг, качество услуг и управление поведением потребителей.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств на рынке услуг базируется на следующей классификации:

1. Существенные инновации в производстве услуг. Это абсолютно новые для рынка услуги.

2. Комплекс новых услуг, дополняющий имеющиеся на рынке.

3. Новые услуги для данного рынка, получаемые путем репозиционирования на новые сегменты рынка.

4. Усовершенствованные услуги, полученные в результате развития продуктовой линии. Это самые распространенные инновации, связанные с изменениями свойств или характеристик производства существующих услуг.

6. Старые услуги с измененным стилем продажи. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.