41. Квантификация в портфельном анализе

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия.

КВАНТИФИКАЦИЯ - количественное выражение, измерение качественных признаков 

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

«звезды» оберегать и укреплять

По возможности избавляться от «собак», если нет всяческих причин для того, чтобы их сохранять.

Для дойных коров необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня.

Комбинация дойные коровы и собаки ведет к падению продаж и рентабельности

Дикие кошки подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

ТР

инноватор

Дикие кошки звезды

собаки дойные коровы ОДР имитиатор

Чтобы на практике применить матрицу БКГ для формирования продуктового портфеля предприятия необходимо провести квантификацию показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровень конкурентоспособности». Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка(объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка.

Темпы роста рынка (ТР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж) и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения. Индекс роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий и выражается в процентах или в коэффициенте роста.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому на базу сравнения, и выражается в процентах ил в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста n лет вычисляется по формуле: TP=Yn\Y1(корень n-1).

Y- значение объема реализации соответственно за n-й период (текущий) или первый(базовый).

ОДР = ДРпр/ДРвк, ДРпр – доля предпр на рынке, ДРвк – доля конкур фирмы

Модифицир м-ца: (доля покрытия) ДП = ПЗ/Vреал, ПЗ-покрытие з-т ПЗ=Vреал – Зпер; ОДПj = ДПj/ДПкорп; (доля з-т) ДЗ = Зпер/Vосн; Vосн – выручка от осн деят-ти; ОДЗ(относ доля з-т) = ДЗ/ДЗкорп

42.Типология стратегий организации. Формулировка и построение стратегии по и. Ансоффу.

Разработка стратегии распадается на составляющие: формир-е общей (корпоративной) стратегии орг-ии; формир-е конкурентной стратегии и стратегий деловых единиц; построение функциональных стратегий фирмы. Формулируя общую стратегию, чаще всего рассматривают типизацию, включающую: стретегию предпринимательства; стр динамичного роста; стр прибыли (рациональности); стр ликвидации (сокращения инвестиций по опред направлениям); стр резкого изменения курса. Выбор данного перечня опр-ся стадией жизн цикла фирмы.

На 1ой стадии акценты орг-ии смещены на создание нового продукта и выход на рынок. Этот период отвечает зарождению фирмы, формир-ю ее первонач структуры. Это либо предпр-эксплеренты, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осущ-я), либо предпр-виоленты, кот могут себе позволить инвестиции в направления с высокой долей финн рисков.

2ая эволюц-я стадия (становление) ассоциируется со стратегией динамич роста – увелич масштабов орг-ии, обычно через проникновение и захват новых рынков. Наиб распростр стратегии роста обычно наз базисными или эталонными. В них рост фирмы связывают с изменением состояния одного или неск элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. 1юю группу эталонных стратегий составляют страт концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и рынка. Они сводятся либо к страт маркетинга (рост за сч пр-ва нов продукта), либо к гориз (фирма стремится устан контроль над своими конкурентами) или вертик (….. над поставщиками и потребит). 2ая группа предпол расширение фирмы путем дабавления новых структур. Это страт интегрир-го роста. 3юю группу обазуют страт диверсифицир-го роста.

3 этап ж.ц. – зрелость, тип стратегии – прибыльность (рациональность) за счет экономии на масштабе и включения инновационного потенциала.

4 этап – реорганизация и упадок, тип стр – рост за счет ориентации на центры прибыли

5 этап – распад и ликвидация, тип страт – прекращение инвестиций в развитие

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми орг-ия руководствуется в своей деят-ти. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать 4 группы правил: 1. правила, используемые при оценке результатов деят-ти фрм в настоящем и будущем; качеств сторону таких критериев называют ориентиром , а колич – заданием; 2. правила, согласно кот складываются отношения фирмы с внеш средой: такой набор правил называют стратегией бизнеса; 3. пр-ла, согласно кот устан-ся отношения и процедуры внутри орг-ии (организац-я концепция; 4. пр-ла, согласно кот фирма ведет свою повседневную деят-ть (осн оперативные приемы).

Из этих определений видно, что: стратегия в своем развитии проходит 2 этапа (разработку и внедрение); стратегия состоит из множества решений, включающих анализ имеющихся ресурсов и формир-е общих целей и вариантов возможного их достижения для отыскания (создания) конкурентных преимуществ; стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деят-ти орг-ии (гос-во, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (стректура орг-ии, персонал, орг культура).

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые^[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

· Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

· Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.

· Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна.

· Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

45. Стратегические хозяйственные центры. Условия создания и принципы функционирования.

При построении конкурентной стратегии фирма должна четко иден­тифицировать направления своей производственно-хозяйственной дея­тельности. Эти направления в современной литературе называют деловы­ми единицами или стратегическими хозяйственными единицами (СХЕ), центрами (СХЦ), зонами (СХЗ). Обусловлено это тем, что в последние го­ды во многих крупных организациях функции стратегического планирова­ния передаются в подразделения, т. е. происходит децентрализация внут­рифирменного планирования. При таком подходе круг деятельности орга­низации делится на основные сегменты - происходят «стратегическая сег­ментация» и перераспределение полномочий в пользу руководителей сег­ментов, т. е. СХЗ. Высший менеджмент остается ответственным за общее направление развития, размещение и структуру капиталовложений, сово­купный объем производства и прибыли. СХЦ самостоятелен в разработке и реализации собственных стратегических планов.

СХЗ может быть отдельной орг-ей, отделением орг-ии, подразделением орг-ии с одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно СХЗ производит и реализует опред номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. В системе упр-ия СХЗ ответственна за формир-е целей и стратегию своей зоны хозяйствования.

Появление СХЗ обуславливается ростом размеров предприятия и требованиями эффективного упр-я. Как правило, орг-ии имеют несколько СХЗ. Отдельные виды бизнеса могут не соответствовать имеющейся структуре орг-ии: один дивизион может вести несколько бизнесов, в то время как несколько других подразд имеют т/о один совместный бизнес и, след-о, составляют одну СХЗ

Создание СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйство­вания на уровне подразделений, обеспечивает способность реакции на за­просы потребителя, гибкость и приспособленность компании в целом к динамике внешней среды. Вместе с тем, возникает угроза, что стратегия организации окажется погребенной под лавинами плановой деятельности в СХЦ, появляется опасность размывания общефирменных целей и замена их множеством несогласованных целей подразделений.

Поэтому для создания СХЗ необходим ряд условий:

-конкретный целевой рынок, который является внешним по отно­шению к организации;

- СХЗ должна представлять собой дивизион (продуктовый или ре­гиональный), реализующий всю технологическую цепочку, в т. ч. сбыт и получение собственных доходов, иначе говоря, быть цен­тром прибыли;

- менеджмент СХЗ должен контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Целью каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и раз­работка такой производственной программы, которая побуждала бы их приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов. Иначе говоря, цель формирования СХЕ - создание конкурентных преиму­ществ. Такие преимущества могут быть обеспечены: -новизной продукции; - выделяющимся образом продукции или имиджем предприятия; - качеством продукции и доступностью ее приобретения;

- организацией дополнительного сервиса; -ценой и рядом других характеристик