Тема 3. Содержание и специфика управленческого труда

К элементам процесса управления относятся управленческий труд, который реализуется в определенном результате (решении), его предмет и средства.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает подготовку и реализацию отдельных решений.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществле­нию операций с информацией, - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Менеджер – это профессиональный управляющий, человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Специфика управленческого труда:

• Труд менеджера носит преимущественно умственный и творческий характер;

• у менеджеров особый предмет труда – информация, преобразуя которую, они принимают различные решения , служащее основой осуществления кон­кретных действий.

• результат деятельности менеджеров оценивается по достижению поставленных целей.

• Сложность труда, т.к. связан с решением различных по масштабу и последствиям проблем, для этого необходимы разнообразные методы и приемы работы, новые нетрадиционные решения, особенно в условиях неопределенности, глубокие знания и эрудиция, умение обдуманно рисковать.

• Высокая степень ответственности за принимаемые решения.

В соответствии с современной системой взглядов на менеджмент суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций (видов деятельности), среди которых выделяют следующие:

Стратегическая. Устанавливает на основе анализа цели организации, координирует процесс разработки стратегии и составления планов.

Экспертно-инновационная. При ее реализации менеджер направляет разработку и внедрение новых видов продукции, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею.

Административная:

• контрольная подфункция. Оценка промежуточных и конечных результатов и проведение необходимой корректировки;

• организационная подфункция. Создание необходимых условий деятельности;

• направляющая подфункция. Координация непосредственной работы людей;

• кадровая подфункция. Организация подбора, ориентации, обучения и развития персонала;

• стимулирующая подфункция. Предполагает действия, направленные на убеждение исполнителей, поощрение за успешную работу и наказание.

Коммуникационная. Проведение совещаний, прием посетителей, распределение информации, проведение переговоров, деловое представительство.

Социальная. Руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, поддерживает существующие традиции и создает новые.

Управление в организа­ции всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководите­лей, по мере продвижения вверх их число умень­шается. На этом основании принято выделять ме­неджеров низшего, среднего и верхнего звена; эта классификация основывается на идеях американс­кого социолога Толкотта Парсонса.

По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:

1) институциональный уровень — высший уро­вень управления, на котором осуществляется плани­рование на длительный период, принимаются ре­шения, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближай­шем будущем и т.д. Еще одна отличительная черта этого уровня состоит в том, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т.д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприя­тий, ректоры университетов);

2) управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирова­ние действий различных работников и подразделе­ний с целью достижения стоящих перед организа­цией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители самосто­ятельных подразделений и отделов, директора фи­лиалов, в университетах — деканы);

3) технический уровень управления — это уро­вень, на котором выполняются стандартные трудо­вые операции; этот уровень можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руково­дитель подотдела, в вузах — заведующие кафедрой и т.д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую оче­редь тем, что руководитель каждого уровня долж­ны управлять разными видами работ. Любой чело­век, стремящийся стать руководителем, должен хо­рошо представлять себе особенности деятельности руководителя в зависимости от уровня, на котором он осуществляет свои функции.

Не следует думать, что руководители какого-то уровня важнее для предприятия, чем руководители другого уровня. Деятельность руководителя любо­го уровня управления важна для нормального фун­кционирования организации. Высшее звено управ­ления будет беспомощным, если оно не будет опи­раться на низшее и среднее звено, то же справед­ливо и для всех остальных уровней.

На руководителей высшего звена возлагает­ся задача принятия жизненно важных для органи­зации или ее крупного подразделения решений. Как правило, такие решения являются стратегиче­скими: они, в отличие от решений тактических, опре­деляют не способы достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться организация.

Как правило, руководители высшего звена не имеют большого числа контактов с людьми: их коммуникации внутри организации ограничивают­ся общением с другими руководителями высшего звена, а также общением с небольшим количеством подчиненных. Однако это не означает, что их ра­бота проще или легче, чем работа руководителей других уровней. Во-первых, они несут огромную от­ветственность. Если неправильное решение, приня­тое руководителем среднего или низшего звена, сказывается на некоторых аспектах деятельности организации, то есть приводит к локальным нару­шениям, то ошибка руководителя высшего звена может привести к гибели организации. По этой причине одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, — это умение рисковать. Далеко не каждый человек способен на это.

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем дея­тельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в. принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего зве­на и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.

Руководители среднего звена нередко привлека­ются для принятия решений, совершаемого руково­дителями высшего звена. Их участие в этом процес­се может заключаться как в предложении конкрет­ных нововведений, так и в сборе информации, зна­чимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о де­ятельности организации; нередко они могут не осоз­навать тех проблем, которые либо существуют в орга­низации, либо возникают в результате принятия не­правильного решения. Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информа­цией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразде­ление организации, чьей деятельностью они управ­ляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в це­лом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятель­ности организации. С этой точки зрения руководи­тели низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации.

Еще одна задача, стоящая перед руководителями среднего звена, заключается в посредничестве между высшим и низшим звеном управления. Обычно оп­тимальная интерпретация принятого на высшем уровне решения ложится именно на них. И это совершенно естественно, поскольку они обычно могут придать этим решениям форму, оптимальную с точки зрения низшего звена управления. В этом случае руководители среднего звена распределяют конкретные задания, назначают сроки, в которые они могут быть выполнены. Стоящие перед ними задачи можно определить как конкретизацию ре­шений, принятых на высшем уровне.

Руководителю среднего звена приходится край­не много общаться, и это обусловлено, прежде всего, тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информа­цию и отбрасывать то, что не важно.

Если организация состоит из большого числа работников, в среднем звене управления могут вы­деляться дополнительные уровни. В частности, не­редко можно столкнуться с ситуацией, когда одни руководители среднего звена координируют дея­тельность руководителей низшего звена, а другие координируют деятельность руководителей среднего звена. Последних нередко называют руководите­лями верхнего звена: они занимают более высокое положение, чем обычные руководители среднего звена, но не принадлежат к высшему звену управ­ления, так как подчиняются ему.

Необходимо отметить, что технологический про­гресс, а также некоторые другие причины привели к тому, что численность среднего звена управления постепенно снижается. Однако это не означает, что в руководителях среднего звена нет необходимос­ти. Дело лишь в том, что функции, возлагаемые на этих руководителей, подвержена наиболее сильным изменениям.

Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обяза­ны контролировать производственный процесс: ре­шать проблемы, связанные с использованием ре­сурсов в конкретной ситуации, контролировать ка­чество и сроки выполнения производственных опе­раций. Основная трудность, с которой приходится сталкиваться руководителю низшего звена, состоит в том, что ему приходится очень быстро переклю­чаться с одной работы на другую. По этой причи­не руководитель низшего звена должен уметь бы­стро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.

У руководителя низшего звена по-особому скла­дываются отношения с подчиненными. Ему приходится не только принимать решения и осуществ­лять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставника, лидера. И действительно, имен­но на этих руководителей осознанно или неосоз­нанно возлагается задача обучать молодых и (или) новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

Сферы управленческой деятельности	Характеристика
1. Стратегический менеджмент	Управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выжить и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
2. Производственный менеджмент	Управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.
3. Инновационный менеджмент (управление нововведениями)	Разработка нового продукта; перспектива работ; структурные изменения; изменение организационной структуры. Данная деятельность позволяет адаптироваться к внешней среде и приспособиться к ее изменениям.
4.Кадровый менеджмент (управление персоналом)	Связан с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Включает планирование человеческих ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и льгот, профориентацию и адаптацию, обучение, оценку трудовой деятельности, подготовку руководящих кадров и управление продвижением по службе.
5. Управление маркетингом	Призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта, увязать в единый процесс удовлетворения потребностей клиентов в производимой продукции и достижения целей организаций.
6. Финансовый менеджмент	Управление процессов движения финансовых средств организации.
7. Управление эккаутингом	Управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.
8. Экологический менеджмент	Тип управления, принципиально ориентированный на формирование и развитие экологического производства и экологической культуры жизнедеятельности человека.

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) получение и анализ информации;

2) выработка и принятие решений;

3) организация их выполнения;

4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ходе дальнейшей работы;

5) вознаграждение или наказание исполнителей.

Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бы­вают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и не­регулярными; своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процес­сы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организа­ционные ценности и проч.

Особенности управленческих процессов определяются как объективными (ха­рактер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоя­щий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь).

Роли менеджеров

Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл.).

Роль — это набор представлений о поведении менед­жера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные катего­рии: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (пла­нирование, организация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основ­ных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновение. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто "делает", может справиться с любой проблемой в одиночку».