Ситуационные теории лидерства

Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вы­зывается временем, местом и обстоятельствами. Так, Г. Персон выска­зал следующие предположения:

• каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор качеств лидера для достижения эффективности его действий;

качества, которые в определенной ситуации считаются лидер­скими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуа­циях.

При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.

По ф. Фидлеру

Фред Фидлер является ярким представителем ситуационного подхода к руководству. Родился он в 1922 г. в Вене. Ученую степень Доктора психологии получил в Чикагском университете. Работал в Университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете. Стиль руководства по Фидлеру определяется природой задачи, с которой встречается руководитель, и ситуациями, в которых он Работает.

В основу подхода Фидлера заложена оценка ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти имеет руководитель, чем больше его влияние и контроль, чем меньше зависимость от доброй воли других, тем проще задача.

По Херси-Бланшару

Поль Херси и Кен Бланшар в 1982 г. разработали теорию жиз­ненного цикла, согласно которой самые эффективные стили руко­водства зависят от «зрелости» исполнителя. Зрелость, по мнению авторов, не категория возраста, а способность отдельных » лиц или групп нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую надо выполнить. Исхо­дя из этих параметров, руководитель определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбирает соответству­ющий стиль руководства из четырех: S1 — «давать указания», S2 — «продавать», S3 — «участвовать», S4 — «делегировать» [15].

Здесь S1 — стиль руководства, в большей степени ориентированный на задачу и в малой — на человеческие отношения для подчиненных с низким уровнем зрелости Ml.

S2 — стиль руководства, в равной и высокой степени ориентированный и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости М2.

S3 — стиль руководства, в большей степени ориентированный на человеческие отношения и в малой — на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, т. е. обладают умеренно высокой степенью зрелости МЗ.

Теория «путь – цель» Митчелла и Хауса.

Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средств достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Атрибутивный подход.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведание подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчинённому факторы, например, резко возросший объём работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно аблюдать за работой подчинённого. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит.

Харизматический подход.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать своё влияние на подчинённых. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным придаёт людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такиечерты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у подчинённых импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личностной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчинённые сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения.