Тема 14 Контроль и регулирование в системе менеджмента

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.

- всеохватывающий, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

- четкая стратегическая направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

- Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

- гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

- своевременный, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

- экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования. Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку, хранение информации и проч.)

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

- индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

- Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

- объективность. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность,

- избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

Слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

• контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

• контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

• ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

• игнорирование личных особенностей людей;

• смешение фактов и выводов;

• отсутствие информирования контролируемых о результатах.

Виды управленческого контроля

Предварительный – осуществляется до начала работы. Его задача состоит в проверке готовности организации и необходимых ресурсов к работе.

Направления предварительного контроля:

- оценка профессиональной пригодности исполнителей, уровень их подготовки, знание инструкций, обязанностей, понимание целей и характера работы.;

- состояние материальных и финансовых ресурсов организации (наличие необходимых запасов сырья, соответствие их количества и качества потребностям производства, гарантированность поставок, составление бюджета или сметы, надежность денежных источников, обоснованность предстоящих расходов).

Текущий контроль – осуществляется в процессе работы, сопоставляются поставленные цели и полученные результаты. Данный контроль проводит обычно сам руководитель, поэтому важным является наличие обратной связи с подчиненными. Например, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операции, загрузка оборудования), уровень текущих затрат, дисциплина. Т.К. может быть сплошным (проверка всех объектов) и выборочным. Последний менее затратен, но есть риск случайных ошибок.

Важное место в повышение эффективности технологического контроля может сыграть его карта (схема, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволит сразу наглядно обнаружить отклонения от стандартов).

Итоговый контроль – проводится после завершения работы. Необходим для выявления и устранения проблем, возникавших в процессе работы, а также для вознаграждения работников за полученные результаты. Данные итогового контроля используются при составлении очередных планов.

Внутренний контроль ( субъект и объект К. в одной системе) предполагает, что работники сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения. Самоконтроль возможен в организации со здоровым морально-психологическим климатом, преобладанием групповых форм работы и принятия решений, демократичным стилем управления.

Внешний контроль производится администрацией или контролерами.

Успех внешнего контроля зависит от обстоятельств:

- д.б. предусмотрена защита от хитреца (видимость работы). Ярче проявляется при бюрократизации управления, при отсутствии четко определенных нормативов работы.

- порог достижения цели, д.б. 50% уверенность в ее достижении;

- по итогам контроля д.б. произведено поощрение или наказание.

Контроль представляет непрерывный процесс, проходящий три этапа:

1) установление стандартов и критериев деятельности организации;

2) измерение и сопоставление фактически достигнутых к резуль­татов с нормативными и анализ отклонений;

3) принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планиро­вания и контроля, так как стандарты — это желаемый результат, конк­ретные цели, которые поддаются измерению и явным образом следу­ют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже станет са­морегулироваться.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

■ временных рамок выполнения каждой работы;

■ конкретного критерия (показателя результативности), по отно­шению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем про­думаны единицы измерения и содержатся реалистичные допуски па­раметров цели.

Стандарты и нормативы должны:

• объективно отражать реальность;

• быть выполнимыми в обычных условиях;

• быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;

• отражать все основные стороны работы организации.

Особую трудность составляют те цели и задачи организации, ко­торые трудно поддаются количественному измерению (например, по­вышение морального уровня, эффективность НИОКР и др.). В данном случае возможно использование различного рода субъективных косвен­ных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, нередко становится наибо­лее заметной частью всей системы контроля и заключается в опреде­лении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.

Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля и его эффективность. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от ее реализации прибыль, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. По этой причине пра­вильная организация данной стадии и использование специфических методов становятся основополагающими при решении вопроса о том, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Важны следующие моменты:

■ система измерений должна соответствовать тому виду деятель­ности, которая подвергается контролю, при этом единицы из­мерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;

■ необходимо согласовать скорость, частоту и точность измере­ний с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения долж­ны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности про­дукции);

■ должна быть решена проблема определения по-настоящему важ­ных отклонений, т.е. установлен масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий;

■ следует обеспечить доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и до­стигнутых результатов. Информация должна быть точной, по­ступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за со­ответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;

■ необходимо выявить коммуникационные проблемы, возника­ющие в процессе сбора и распространения контрольной инфор­мации, и устранить их. Несмотря на использование современ­ных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных.

После вынесения оценки осуществляется третий этап, обычно реализуемый через одну из следующих форм.

1. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наи­более приемлемая реакция — признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных измене­ний. Для менеджера важна оценка позитивности обратной связи (т.е. признание достижения результата и выражение одобрения), чтобы пер­сонал ясно осознавал важность затрачиваемых усилий и наличие кон­троля за своей деятельностью.

2. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которо­го осуществляется удержание характеристик системы на определен­ной траектории за счет устранения отклонений, называется регулиро­ванием, а элемент, осуществляющий эти функции, — регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение на­стоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить, поскольку вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации — результат объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.

Различают три вида регулирования:

а) с помощью выравнивания отклонений действительного состоя­ния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);

б) с помощью устранения из окружения системы фактора, выводя­щего систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отно­шению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступле­ние материалов и комплектующих);

в) с помощью изоляции системы от возмущений (например, созда­ние запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).

В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).

3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоня­ются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может стать пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно, что резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пере­смотра стандартов — симптом проблем, возникших в процессе конт­роля либо планирования.