Тема 12 . Формы организации системы менеджмента

Соответственно целью любой структуры управления является наиболее оптимальное распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между членами организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Одна из главных функций организационной структуры — обеспечение координации и контроля за деятельностью подразделений организаций.

Организационная структура управления может создаваться:

• в соответствии с функциями организации (производство, финансы, персонал, маркетинг и проч.);

• в соответствии с особенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и проч.

Основой для проектирования организационной структуры управления и исходной базой для реализации управленческих воздействий выступают рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления.

Именно они (функции) характеризуют разделение и специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации управленческих воздействий на отношения людей в процессе производственно-хозяйственной деятельности организации.

При анализе и характеристике любой структуры управления организацией выделяют такие важные понятия, определяющие ее характер, как:

— элементы структуры;

— горизонтальные и вертикальные связи;

— линейные, функциональные и межфункциональные связи.

К элементам структуры относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления.

В любой ОСУ каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и косвенные связи).

В рамках любой структуры управления организован весь управленческий процесс, в котором назначены участники и распределены задачи и функции между ними, а также их права и ответственность.

Если рассматривать структуру управления с этих позиций, ее можно также определить как «форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента».

В этом случае видно, что организационная структура управления является механизмом реализации всех структурных связей ее системы управления и функционирования. Таким образом, она имеет огромное влияние на такие ключевые понятия менеджмента, как цели, функции, механизм функционирования, процесс управления и принятия решений, организация работы персонала, требования к их полномочиям и проч.

Тенденции необходимости изменений структуры управления организации:

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Причинами необходимости корректировки ОСУ также выступают:

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

• Принимаются необоснованные стратегические решения;

• Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

• Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

• Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

В менеджменте выделяют различные принципы формирования ор­ганизационных структур управления, из которых наиболее общие и значимые следующие.

1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, т. е. быть подчиненной основным страте­гическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования и т. д.).

2. Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления — принцип рационального делегирования полномочий.

3. Организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры — с другой.

4. Организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации.

5. Организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.

Факторы воздействия на организационную структуру управления:

1) Сама организация: статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)

2) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации). По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.)

3) Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

4) Уровень развития информационных технологий. (орг. структура привязана к той технологии, которая используется в организации, она должна способствовать технологическому развитию и технологического обновления). Это относится, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

Особенности той или иной организации (главным образом ее раз­мер, цели и назначение) в целом определяют и весь характер струк­туры ее управления.

Варианты динамики ОСУ будут зависеть и от возможностей ор­ганизации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Важную роль в формировании новых подразделений играет дос­тигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

Многие широко известные современные предприятия (особенно крупные и сверхкрупные) были созданы еще в прошлом веке. Их структуры управления были построены в соответствии с принципами управления организациями того времени. Главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и контролю соответствия ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Эти так называемые формальные структуры управления получили название иерархических (или бюрократических) структур управления.

Характеристики иерархических структур управления:

— четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности;

— иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

— наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

— дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

— осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями;

— защищенность служащих от произвольных увольнений.

Отрицательные характеристики бюрократических структур:

- утрата гибкости управления и поведения организации с субъектами внешней среды (выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью);

- затруднения в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации при изменении характера решаемых задач;

- отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, связанные с нарушением способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления.

Основные характеристики органических структур управления:

— отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

— сокращение числа иерархических уровней;

— высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

— ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

— взаимная информированность;

— самодисциплина.

К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

• линейные;

• функциональные;

• линейно-функциональные;

• линейно-штабные;

• дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органиническим (гибким) относятся:

• Матричная,

• Проектная.

• организации конгломератного типа.