Тема 11. Организационные отношения в системе менеджмента

Функция организации охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели — формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления. Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Существует два пути реализации этой функции:

-через административно-организационное управление и

- через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов и последующей их корректировкой.

Принципы организации:

- целенаправленность (во имя достижения общей цели);

- п-п эластичности (при определении задач и ответственности д.б. установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и админитративными предписаниями);

- п-п устойчивости (от коренных изменений под влиянием внешней и внутренней среды);

- непрерывного совершенствования;

- прямой соподчиненности (любой работник д. иметь одного начальника);

- объема контроля (М-р в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа людей);

- ответственности руководителя за действия подчиненных;

- соразмерности ответственности данным полномочиям.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. того количества работников, которым эффективно может управлять руководитель; Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек — на более низких.

2) установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Классификация организационных структур управления

Факторы, определяющие организационную структуру управления

На выбор структуры управления влияет ряд факторов, основные из которых внешняя и внутренняя среда, выбранная стратегия. Кроме этого, на выбор структуры влияют размер организации, гео­графическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

Внешняя среда организации влияет посредством:

макроокружения: создает общие условия состояния среды, в ко­торой функционирует организация. В большинстве случаев мак­роокружение не оказывает специфического влияния на отдель­но взятую организацию. Однако степень влияния его состояния на различные организации варьирует. Это связано с различи­ями правового и экономического характера по отношению к от­дельным группам организаций (промышленные предприятия, банки, некоммерческие организации и т.д.); непосредственного окружения: определяет состояние составля­ющих внешней среды, с которыми организация находится в не­посредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, кон­куренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). При этом важно подчеркнуть, что организация может существенно влиять на ха­рактер и содержание этого взаимодействия, формируя тем са­мым для себя дополнительные возможности и предотвращая появление угроз дальнейшему существованию фирмы.

Институты внешней среды характеризуют главным образом слож­ность и динамизм. В связи с этим многие фирмы стали пересматри­вать свои организационные структуры, создавать новые

Делегирование полномочий – передача прав на выполнение действий.

– разгружает руководителя;

– повышает качество работы за счет передачи дел специалистам;

– мотивирует работников, создавая им дополнительные возможности удовлетворения некоторых потребностей.

Сущность делегирования

Полномочия и ответственность

Полномочия делегируются и принимаются. Ответственность налагается и принимается.

В результате делегирования полномочий в организации

складывается система прав и ответственности.

Полномочия бывают властные и не властные. Властные полномочия дают формальное право управлять людьми. Не властные полномочия обеспечивают права в распоряжении другими ресурсами.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

• подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;

• подчиненный не будет получать от другого начальника указаний через голову своего непосредственного руководителя;

• подчиненный знает свои права и обязанности, без каких-либо неопределенностей;

• исполнитель свободен в своих действиях, – чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

• исполнитель уверен в своем праве индии на продуманный риск и в праве совершенствования ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной в деятельности аппарата управления;

• будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

• подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля ходя выполнения работы и давать объективную информацию об отклонениях от плановых показателей;

• будут установлены положительные стимулы.

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает воз­можность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограничен­ность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновремен­но обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоя­щей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконт­рольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществ­ляться на иных этажах управленческой иерархии.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий опре­деляется следующими обстоятельствами:

1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентра­лизации затруднительно;

2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений, и раз­вивать между ними горизонтальные связи;

4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничи­вать возможности централизации (децентрализации) полномочий, другие — требо­вать стратегических решений, невозможных вне централизации, или, наоборот, тактических, предполагающих децентрализацию;

5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децент­рализации;

6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;

7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности. ^

Степень централизации управления характеризуется:

• долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.

Достоинствами централизации полномочий являются:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности (например, НИОКР) в соответствии с интересами фирмы;

• устранение неоправданного дублирования управленческих функций, эконо­мящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает об­щую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, от­клонения от которого считаются вредными (поэтому централизация пред­почтительнее в период спада);

• улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала. Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

• замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или иска­жается;

• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо пред­ставляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполни­тели, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. По­скольку им решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производствен­ных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.

Децентрализация позволяет:

• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные реше­ния, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важ­ность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличе­ния темпов развития);

•адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию; отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

•ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; быстрее осуществлять обучение персонала; предоставить работникам широкую инициативу, сделать их работу интереснее.

Право принимать решения должно по возможности принадлежать непосредственно­му исполнителю (поэтому самая трудная задача администрации - не мешать само­стоятельности работников).

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принима­ются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распреде­лении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой полити­ки, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менед­жерами, которые получают свободу тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20 процентов выше управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны:

• слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организа­ции в целом;

• тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;

• необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительной «утряски» решений, которая далеко не всегда оказывается успешной.

В то же время недостатки децентрализации могут до определенной степени ком­пенсироваться высокой компетентностью менеджеров.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений явля­ется так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предостав­лением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональ­ное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

Виды полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организа­ции — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы поста­новки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.

• Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

• Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления дея­тельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе).

• Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для ис­полнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписы­вают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

• Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).