2. Основные этапы оценки процессов по методу fmea

2.1. Определяется, что является «входами» и «выходами» оцениваемого процесса (рис. 1):

Процесс

Входы Выходы

Рис.1. Схема процесса

2.2. Процесс разбивается на операции, в каждой из которой указываются опасные ситуации (табл. 1).

Таблица 1

Пример представления результатов анализа опасных ситуаций

Операции	Описание опасной ситуации	Причина нарушения операции	Опасное событие
Проведение лекций	Несоблюдение инструкции по проведению лекции	Несоблюдение должностной инструкции …	Недоступность материала для студентов
	Отсутствие аудиторного фонда	Недостаточность аудиторного фонда	невозможность проведения занятий низкий уровень восприятия материала студентами
2…

3. Собирается группа экспертов (участников оцениваемого процесса) для анализа критичности операций, который заключается в выборе В_{1i ,} В_2i, В_3i по десятибальной шкале, где

В_1i - оценка частоты (вероятности) нарушения i-й операции;

В_2i - оценка вероятности выявления нарушения i-й операции до его проявления;

В_3i - оценка тяжести последствий нарушения i-й операции.

Коэффициент В₁ выбирается по табл.2.

Коэффициент В₂, характеризующий возможность выявления нарушений операции, выбирается по табл.3.

Последствия нарушения операции оцениваются с помощью коэффициента В₃, значение которого может быть найдено по табл.4.

Таблица 2

Выбор коэффициента В₁

Характеристика частоты нарушения операции	Значение В1, баллы
Очень низкая	1
Низкая	2-5
Средняя	6
Высокая	7-8
Очень высокая	9-10

Таблица 3

Выбор коэффициента В₂

Характеристика вероятности выявления нарушения операции	Значение В2, баллы
Очень высокая, так как это событие легко идентифицируется	1-2
Высокая, идентификация события простая	3-4
Средняя, событие сложно идентифицировать	5-6
Низкая	7-8
Очень низкая, это событие нельзя идентифицировать	9-10

Таблица 4

Выбор коэффициента В₃

Последствия нарушения операции	Значение В3, баллы
Незначительные. Нарушения операции легко устраняются	1-4
Значительные. Нарушение операции приводит к простою и нарушает процесс	5
Критические. Нарушение операции вызывает остановку процесса	6-10

3. Производится расчет критичности по формуле

C_i=ПB_ij

где C_i - критичность i-й операции.

3. Результаты представляются в сводной таблице (табл. 5).

Таблица 5

Расчет критичности

Номер операции	В1, балл	В2, балл	В3, балл	Ci, балл
1
2
…

3. Анализируются результаты, путем сравнения полученных данных с предельным значением С_к=5х5х5=125 (исходя из того, что коэффициенты В₁, В₂, В₃ определяются по десятибалльной шкале, табл.2, 3; 4). Операция считается критичной, если C_i>С_к. Также для анализа критичности операций строится гистограмма на основании данных табл. 5.

4. Разрабатываются и рекомендуются корректирующие действия для снижения критичности операций, если это необходимо.

В ГОСТ Р 51814.2-2001 обобщен современный опыт применения FMEA, и его рекомендации положены в основу данного раздела.

19. Расслоение. Графики: график, выраженный ломанной линией; столбчатый график; круговой график; ленточный график; Z – образный график; žрадиационная диаграмма; карта сравнения плановых и фактических показателей.

1. Сбор данных. Для этого могут использоваться любые формы (таблицы, контрольные листки и т.д.) Но они обязательно должны включать:

1. время проблемы

2. место проблемы

3. описание проблемы

4. причину проблемы

5. сотрудников, ответственных за проблему

6. действия по исправлению проблемы (коррекция и предупреждение)

7. лиц, ответственных за проведение коррекции и предупреждения.

2. Выбор метода расслаивания (группирования):

Для производства:

1. По оборудованию, на котором нарабатывалась продукция;

2. По использованной технологии;

3. По использованному сырью;

4. Сотрудникам, участвовавшим в производстве;

5. По методам измерения;

6. По наработанной продукции.

Для сферы обслуживания:

1. По процессам обслуживания;

2. По месту обслуживания;

3. Сотрудникам, участвовавшим в оказании услуги;

4. По проданной продукции/оказанной услуге;

5. По клиентам.

Стаж:

1. Образование;

2. Опыт;

3. Подготовка и т.п.

Технология:

1. Влажность;

2. Температура;

3. Давление;

4. Производительность и т.п.

Сырье:

1. Поставщики;

2. Класс сырья;

3. Время поставки;

4. Партии и т.п.

Метод измерения:

1. Измерительные приборы;

2. Методики измерений;

3. Точность измерения и т.п.

3. После накопления достаточного количества данных о проблемах начать расслаивание [2].

4. Анализ данных после стратификации (расслаивания). Если после расслоения данных невозможно определить наглядно решающий фактор в решении проблемы, то необходимо проводить более глубокий анализ данных.

На практике стратификация используется для расслаивания статистических данных по различным признакам и анализа выявленной при этом разницы в диаграммах Парето, схемах Исикавы, гистограммах, диаграммах рассеивания и т.д.

Важные моменты при проведении стратификации:

1. Точные и полноценные данные. Данные должны быть точными и всеобъемлющими. Если решили собирать информацию по претензиям, то нельзя анализировать частичную информацию.

2. Измеряйте то, что возможно измерять. Необходимо в первую очередь измерить необходимое и то, на что хватает ресурсов и времени. Более простые и выполнимые программы по сбору данных лучше, чем грандиозные планы по оценке всего и вся.

3. Стратификация не самоцель. Стратификация должна быть частью процесса по улучшению работы организации, первым этапом для дальнейшей разработки коррекции проблем и отслеживания выполнения намеченных мероприятий.

4. Стратификация не требует сложных программ. Стратификация не требует закупки сложных компьютерных программ.

Принятие решения о проведении необходимых мероприятий на основании расслоения и полученных недостатков.

Графическое представление числовых данных позволяет выявить закономерности, которым подчиняется рассматриваемая группа данных. График дает возможность не только оценить состояние на данный момент, но и спрогнозировать более отдаленный результат по тенденции процесса, которую можно в нем обнаружить, а следовательно, наметить меры, которые могут предупредить ухудшение состояния или усилить положительный результат.

График, выраженный ломаной линией. Таким графиком представляют, например, изменение с течением времени размера ежемесячной выручки от продажи изделий, объема производства или доли дефектных изделий. По оси ординат на таком графике откладывают значение соответствующей величины, а по оси абсцисс - время. Нанесенные на график точки соединяют прямыми отрезками. Эффективность полученной информации возрастет, если при анализе данные расслоить по таким факторам, как продавец, изделие, станок и т. д. Пример такого графика для выражения изменения реальной выручки от продажи изделий по годам от года к году приведен на рис. 6.

Рис. 6. Реальный характер изменения выручки:

1 - выручка; 2 - тыс. руб.; 3 - финансовый год; 4 - год;

 5 - реальный участок графика, характеризующий выручку;

6 - отрезок, отражающий тенденцию

Глядя на рисунок можно понять реальный характер изменения выручки. Более того, если провести анализ по методу наименьших квадратов, то по отрезку, отражающему тенденцию изменения выручки, можно предсказать размер выручки в очередном году.

Столбчатый график. С помощью столбчатого графика представляют количественную зависимость, выражаемую высотой столбика, таких факторов, как себестоимость изделия от вида изделия, сумма потерь в результате брака от процесса, сумма выручки от магазина и т. д. Разновидности столбчатого графика - диаграмма Парето и гистограмма. При построении столбчатого графика по оси ординат откладывают количество, по оси абсцисс - факторы; каждому фактору соответствует столбик. Пример столбчатого графика показан на рис. 7. С помощью этого графика анализируются стимулы к покупке изделий. При первом взгляде на график становится ясным коэффициент вклада в решение о покупке каждого из стимулов. Столбики, выражающие стимулы, расположены на графике в порядке их частоты. Если построить кумулятивную сумму, получим диаграмму Парето.

Рис. 7. Стимулы к покупке изделий:

1-число случаев; 2-случаи; 3-стимулы к покупке изделий; 4-качество;

 5-снижение цены; 6-гарантированные сроки; 7-дизайн; 8-доставка; 9-прочие.

Круговой график. Круговым графиком выражают соотношение составляющих какого-то целого параметра и всего параметра в целом, например: соотношение сумм выручки от продажи отдельно по видам деталей и полную сумму выручки; соотношение тем работы кружков качества (отличающихся содержанием) и общее число тем; соотношение элементов, составляющих себестоимость изделия, и целое число, выражающее себестоимость и т. д. Целое принимается за 100% и выражается полным кругом. Составляющие выражаются в виде секторов круга и располагаются по кругу в направлении движения часовой стрелки, начиная с элемента, имеющего наибольший процент вклада в целое, в порядке уменьшения процента вклада. Последним ставится элемент "прочие". На круговом графике легко видеть сразу все составляющие и их соотношение. Пример кругового графика показан на рис. 8, где представлено соотношение составляющих себестоимости производства.

Рис. 8. Соотношение составляющих себестоимости производства

1-себестоимость производства; 2-косвенные расходы; 3-прямые расходы;

4-стоимость сырья и материалов; 5-выплаты по внешним заказам;

6-расходы на зарплату; 7-стоимость закупаемых деталей; 8-прочие расходы;

9-стоимость электроэнергии и топлива; 10-выплаты по уценке; 11-тыс. руб.

Глядя на график, можно сразу оценить соотношение составляющих себестоимости производства. Если провести расслоение по видам продукции, проанализировать расходы, включая расходы на продажу и на контроль, и провести сравнение расходов по отдельным периодам, можно получить информацию, которая натолкнет на идею, способствующую снижению себестоимости производства.

Ленточный график. Ленточный график используют для наглядного представления соотношения составляющих какого-то параметра и одновременно для выражения изменения этих составляющих с течением времени, например: для графического представления соотношения составляющих суммы выручки от продажи изделий по видам изделий и их изменения по месяцам (или годам): для представления содержания анкет при ежегодном анкетировании и его изменении от года к году; для представления причин дефектов и изменения их по месяцам и т. д.

При построении ленточного графика прямоугольник графика делят на зоны пропорционально составляющим или в соответствии с количественными значениями и по длине ленты размечают участки в соответствии с соотношением составляющих по каждому фактору. Систематизируя ленточный график так, чтобы ленты располагались в последовательном временном порядке, можно оценить изменение составляющих с течением времени.

Пример ленточного графика для выражения соотношения сумм выручки от продажи изделий по отдельным видам изделий в порядке убывания их вклада в выручку и их изменения по годами показан на рис. 9.

Рис. 9. Соотношение сумм выручки от продажи по отдельным видам изделий:

1- прочие

Из графика видно, что доля выручки от продажи изделий С из года в год увеличивается. Что же касается изделий А (в 1999 г . их доля составляет 36,8%) и В (в 1999 г . их доля составляет 20,8%), то хотя их вес в 1999 г . все еще значителен, за период с 1995 по 1999 г . их общая доля в выручке уменьшилась с 75,6% до 57,6%. Это объясняется изменением жизненного цикла изделий. Анализ графика приводит к выводу, что в связи с изменением обстановки необходимо направить усилия на разработку новых видов изделий.

Z-образный график. Z-образный график используют для оценки общей тенденции при регистрации по месяцам фактических данных, таких как объем сбыта, объем производства и т. д. График строится следующим образом:

- откладываются значения параметра (например, объем сбыта) по месяцам (за период одного года) с января по декабрь и соединяются отрезками прямой - получается график, образуемый ломаной линией;

- вычисляется кумулятивная сумма за каждый месяц и строится соответствующий график;

- вычисляются итоговые значения, изменяющиеся от месяца к месяцу (меняющийся итог), и строится соответствующий график, образуемый ломаной линией. За меняющийся итог принимается в данном случае итог за год, предшествующий данному месяцу. Общий график, включающий три построенных указанным образом графика, имеет вид буквы Z, отчего он и получил свое название.

Z-графнк применяют, помимо контроля объема сбыта или объема производства, для уменьшения числа дефектных изделий и суммарного числа дефектов, для снижения себестоимости и уменьшения случаев невыхода на работу и т. д. По меняющемуся итогу можно определить тенденцию изменения за длительный период. Вместо меняющегося итога можно наносить на график планируемые значения и проверять условия достижения этих значений.

Пример Z-графика для контроля суммы выручки показан на рис. 10.

Рис. 10. Контроль суммы выручки:

1-выручка; 2-месяцы года; 3-тыс. руб.;

4-кумулятивная сумма выручки по месяцам;

5-выручка по месяцам; 6-измененная итоговая выручка.

На графике хорошо видно изменение суммы выручки от месяца к месяцу и изменение от месяца к месяцу кумулятивной суммы выручки. По поведению меняющейся итоговой суммы выручки ясна общая тенденция изменения суммы выручки за год.

Если нанести на этот график запланированных значений суммы выручки, можно оценить условия достижения этих значений; если нанести график кумулятивной суммы кредитного оборота, можно оценить условия контроля кредитных сумм.

"Радиационная" диаграмма. Этот график строится следующим образом: из центра круга к окружности проводятся по числу факторов прямые линии (радиусы), которые напоминают лучи, расходящиеся при радиоактивном распаде (отсюда и название графика). На эти радиусы наносят деления градуировки и откладывают значения данных. Точки, которыми обозначены отложенные значения, соединяют отрезками прямой. Таким образом, "радиационная" диаграмма представляет собой комбинацию кругового и линейного графиков. Числовые значения, относящиеся к каждому из факторов, сравнивают со стандартными значениями и значениями, достигнутыми другими фирмами. Поскольку график отличается высокой наглядностью, его используют для анализа управления предприятием, для оценки кадров, для оценки качества и т. д.

Пример "радиационной" диаграммы для анализа управления показан на рис. 11.

Рис. 11. Анализ состояния управления:

1-процент текущей прибыли от общего капитала; 2- процент общей прибыли от выручки;

3-процент текущей прибыли от выручки; 4-отношение собственного капитала к общему капиталу;

5- процент выплат от выручки; 6-соотношение прибыли и убытков; 7-предельный процент прибыли;

8-процент повышения суммы выручки за год.

Анализируя график, можно в общих чертах оценить состояние управления на данной фирме. "Барометр" (стандартные значения) управления показан пунктирной линией. При сравнении с ней полученного графика можно видеть, что особого внимания требуют проблемы, связанные с соотношением прибылей и убытков. Ясно также, что имеются определенные трудности с постоянными и меняющимися расходами. Если провести сравнение не только со стандартными значениями, но и с показателями предыдущего года или с показателями других фирм, можно быстро и обобщенно оценить проблемы собственной фирмы.

Карта сравнения плановых и фактических показателей. Карта представляет собой таблицу, у которой по вертикали в две строки проставляются плановые и фактически достигнутые показатели, а по горизонтали - дата получения данных. Таблица наглядно показывает состояние выполнения плана. Такая карта применяется в случаях контроля мощности и распределения нагрузки на исполнителей или оборудование за определенный период, для оценки состояния выполнения работы за определенный период и т. д.

Примером карты сравнения плановых и фактических показателей для контроля производственного задания является табл. 7.

Таблица 7

 

Изделие	Число изделий	Дата
		8/2	9/2	10/2	11/2	12/2	13/2	14/2	15/2
		понед.	вторн.	среда	четв.	пятн.	субб.	воск.	понед.
А	600 План	100	100	100	100	100			100
	Факт	70	100	100	110	100	20		80
В	500 План		80	80	80	80	80		100
	Факт		60	70	80	90	100		100
С	840 План		140	140	140	140	140		140
	Факт		120	120	120	140	100		150

 

Таблица позволяет легко сравнить плановые и фактические показатели и вынести решение о степени отставания от плана. В случае отставания выясняется причина отставания и намечаются меры по ее устранению.

Таблица может быть использована также для отдельных видов оборудования, отдельных операций, для тем занятий кружков качества, для состояния выполнения проектов и т. д.

20. Диаграмма Парето. Схема Иссикавы: Причинно-следственная диаграмма.

Кривая Парето (диаграмма Парето) — графическое отражение закона Парето, кумулятивной зависимости распределения определённых ресурсов (накопленного богатства, результаты голосования…) или результатов от большой совокупности (выборки) причин (например, от количества населения, активности участников…).

Причинно-следственная диаграмма Парето (Кривая Парето) позволяет формализовать и структурировать причины возникновения того или иного события, например, - появления несоответствия, а также устанавливать причинно-следственные связи. Диаграмма Парето, или ABC-анализ, позволяет выявить основные причины, оказывающие наибольшее влияние на возникновение той или иной ситуации.

Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий разделить факторы, влияющие на возникшую проблему, на важные и несущественные для распределения усилий по ее решению.

Сама диаграмма является разновидностью столбчатого графика с кумулятивной кривой, в которой факторы распределены в порядке уменьшения значимости (силы влияния на объект анализа).

В основе диаграммы Парето лежит принцип 80/20, согласно которому 20% причин приводят к 80% проблем, поэтому целью построения диаграммы является выявление этих причин для концентрации усилий по их устранению.

Методика построения:

• Определите проблему для исследования, выполните сбор данных (влияющих факторов) для анализа. В случае использования диаграммы Исикавы определите и проставьте коэффициенты значимости (степень влияния на проблему) для каждого фактора.

Для сбора данных могут использоваться контрольные листки, журналы регистрации данных, диаграмма Исикавы.

Для построения диаграммы Парето рекомендуется представить данные в денежном выражении, иначе исследование может оказаться неэффективным.

• Распределите факторы в порядке убывания коэффициента значимости. Вычислите итоговую сумму значимости факторов путем арифметического сложения коэффициентов значимости всех рассматриваемых факторов.

Коэффициент значимости для группы «прочие» может оказаться больше, чем для некоторых основных групп, но он не должен быть слишком большим, т.к. в этом случае слишком много значимых факторов окажется вне наблюдения. Если такое произошло, необходимо пересмотреть принцип классификации по группам или увеличить количество групп для учета большего числа факторов.

• Начертите горизонтальную ось. Проведите две вертикальные оси: на левой и правой границе горизонтальной оси.

• Горизонтальную ось разделите на интервалы в соответствии с количеством контролируемых факторов (групп факторов).

• Левую вертикальную ось разбейте на интервалы от 0 до числа, соответствующего итоговой сумме значимости факторов.

• Правую вертикальную ось разбейте на интервалы от 0 до 100%. При этом отметка 100% должна лежать на такой же высоте, что и итоговая сумма значимости факторов.

• Для каждого фактора (группы факторов) постройте столбик, высота которого равна коэффициенту значимости для этого фактора. При этом факторы (группы факторов) располагаются в порядке уменьшения их значимости, а группа «прочие» помещается последней, независимо от ее коэффициента значимости.

• Постройте кумулятивную кривую. Для этого нанесите на диаграмму точки накопленных сумм для каждого интервала. Положение точки соответствует: по горизонтали – правой границе интервала, по вертикали – величине суммы коэффициентов значений факторов (групп факторов), лежащих левее рассматриваемой границы интервала. Соедините полученные точки отрезками прямых.

• На уровне 80% итоговой суммы проведите горизонтальную линию от правой оси диаграммы до кумулятивной кривой. Из точки пересечения опустите перпендикуляр на горизонтальную ось. Этот перпендикуляр разделяет факторы (группы факторов) на значимые (располагаются слева) и незначительные (располагаются справа).

Рекомендуется использовать различные методы классификации факторов и составлять для них множество диаграмм Парето для выявления как можно меньшего количества первоочередных факторов.

• Выпишите значимые факторы для принятия первоочередных мер.

Факторы, которые легко скорректировать рекомендуется устранять незамедлительно, даже, если они не вошли в список первоочередных для принятия мер.

21. Диаграмма планирования оценки процесса (PDPC).

PDPC (ProcessDecisionProgramChart) — инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. PDPC представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий при переходе от постановки задачи к её решению. Можно выделить два основных случая применения PDPC:

• Когда разрабатывается новая программа достижения требуемого результата. PDPC обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий, анализируя проблемы, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы.

• Когда возможны "катастрофы" при планировании процесса. PDPC помогает избежать "планирования катастроф", высвечивая последовательность действий; в результате тщательного анализа этих действий нежелательный исход прогнозируется, что позволяет заранее осуществить соответствующие корректировки.

Так как схема процесса представляет собой графическое изображение последовательных стадий осуществления процесса, то необходимо ввести символы, используемые при построении схем, как различные стадии процесса соотносятся друг с другом.

Рис. 17. Схема процесса

Рис. 18. Диаграмма процесса осуществления рекламного процесса

Практика показывает, что при оформлении РDРС наиболее часто используют только три символа (из приведенных на рис. 6.9), а именно:

–овал (для обозначения начала и конца процесса);

– прямоугольник (для обозначения действий и операций);

– линии со стрелками (для указания направления протекания процесса). Именно эти символы и использованы на рис. 6.11. При необходимости диаграмма осуществления программы, изображенная на рис. 6.11, может быть представлена в виде поточной диаграммы (карты технологического процесса), выполненной с применением полного набора символов (см. рис. 6.9). Предлагаем читателям самостоятельно выполнить такую работу.

РDРС наиболее эффективно могут быть применены в двух случаях:

– при разработке новой программы достижения требуемого результата (РDРС обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий еще при анализе возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы);

– при стремлении избежать возможных «катастроф» еще на этапе планирования (РDРС помогает предотвратить «планирование катастроф» за счет прогнозирования нежелательных исходов, что позволяет заранее осуществить предупреждающие или корректирующие действия).

Поточные диаграммы процессов и РDРС широко используются при решении сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, выполнении крупных производственных заказов и т. п.

22. Содержание методологии ž6 сигм, особенности реализации, достоинства и недостатки.

Греческой буквой σ (сигма) обычно обозначают среднее квадратическое отклонение какой-либо случайной величины ξ от ее математического ожидания в генеральной совокупности: Dξ = M (ξ –Mξ)2. Здесь Dξ — дисперсия случайной величины ξ; M(ξ – Mξ)2 — математическое ожидание квадрата отклонения случайной величины ξ от ее математического ожидания Mξ. Значения Dξ и σ характеризуют вариативность ξ, степень ее разброса относительно Mξ. Название данной методологии связно с ее основным требованием: Т ≥ ± 6σ, где Т — согласованный с потребителем допуск на критичную для качества (КДК) характеристику процесса; σ — среднее квадратическое отклонение этой характеристики, обеспечиваемое при реализации процесса. Если оценивать качество процесса с помощью индекса воспроизводимости (Индекс воспроизводимости C_p характеризует соответствие изменчивости статистически устойчивого процесса ширине поля допуска)C_p это требование трансформируется в условие: C_p ≥ 2. Согласно действующим отечественным и международным стандартам в области машиностроения, Cp = 1,33 – 1,67, а Т ≥ ± (3… 4)σ. Следовательно, методология 6σ предъявляет к точности процессов очень высокие требования. С_p — отношение поля допуска на характеристику качества к 6σ. Философия 6σ основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

Достоинства: 1. Универсальность методологии, возможность ее применения для улучшения всех процессов организации (проектирования, производства, финансовой деятельности, отношений с потребителями и т. д.).

2. Интеграция процессного подхода, поэтапного решения проблем на основе отдельных проектов и командной работы, более полного использования человеческого фактора путем создания инфраструктуры, включающей подготовленных специалистов с повышенной мотивацией.

3. Ориентация на конечный финансовый результат.

4. Объединение инструментов совершенствования в единую систему.

Недостатки: 1. Концепция «Шесть сигм» является оценочной, не содержит ничего нового для предотвращения дефектов. Методы оценки качества не являются средством его улучшения.

2. Высокая эффективность методологии в ряде крупных компаний объясняется низким исходным уровнем качества их продукции. В подобных условиях высокую эффективность демонстрируют и другие СМК.

3. Современные подходы делают упор на совершенствование продукции путем улучшения ее планирования, проектирования и производства, ужесточения требований к качеству, а не на установление допустимого числа дефектов тем или иным способом.

4. Большинство «черных поясов» признают, что 90 % улучшений достигается с помощью 20 % полученного ими обучения.

5. Программы «Шесть сигм» эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой («мастера черного пояса» сообщают, что тратят до 60 % времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся.

6. Обучение корпоративного клиента в академии «Шесть сигм» стоит от $1 млн и больше — это приемлемо только для огромных компаний.

7. Концепция «Шесть сигм» не использует систему глубинных знаний Деминга и не предполагает изменения культуры организации и ее стиля менеджмента, поэтому это — очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем, кто им торгует.

23. Инструменты реализации методологии ž6 сигм.

В методологии «6 сигм» используются все известные инструменты и методы управления качеством. Все инструменты управления качеством по их назначению, области применения можно разделить на 4 группы.

Инструменты генерации идей и структурирования информации

1. «Мозговой штурм».

2. Диаграмма сродства.

3. Голосование с множеством голосов.

4. Дерево структуры (древовидная диаграмма).

5. Карта процесса высокого уровня (диаграмма SIPOC).

6. Блок_схема (карта процесса).

7. Диаграмма причин и результатов (диаграмма «рыбий скелет»).

Инструменты сбора данных.

1. Выборочный метод.

2. Операциональные определения.

3. Методы определения голоса потребителя.

4. Контрольные листки и электронные таблицы.

5. Анализ систем измерений.

Инструменты анализа процесса и данных.

1. Анализ течения процесса.

2. Анализ добавленной ценности.

3. Графики и диаграммы.

4. Диаграмма Парето.

5. Гистограмма.

6. График серий (трендов).

7. Диаграмма разброса.

Инструменты статистического анализа.

24. Пути и этапы развертывания методологии ž6 сигм в организации.

В зависимости от степени охвата процессов организации возможны 3 пути развертывания методологии «Шесть сигм».

1 Трансформация организации в целом. К трансформации бизнеса организации приходится прибегать под угрозой ее банкротства, когда требуются решительные меры по улучшению ее работы, созданию конкурентоспособного продукта.

2. Совершенствование отдельных видов деятельности организации. Если в организации имеются существенные недостатки в работе отдельных подразделений, например служб планирования и проектирования, производства или сбыта, улучшение работы этих служб возможно при развертывании в них методологии «Шесть сигм».

3. Решение отдельных проблем организации. Если организация считает, что существенного улучшения своей деятельности она может достичь, решив какие то отдельные проблемы (например, повысив качество каких то компонентов выпускаемой продукции, ускорив прохождение заказов в организации и т. п.), она может развертывать методологию «Шесть сигм» в масштабах этих проблем (например, при производстве дефектоносных компонентов и т. п.).

Цель методологии «Шесть сигм» — сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого проекта совершенствования «Шесть сигм», который распадается на последовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

На этапе «определения» (define) ставятся цели и определяются рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации — так, например, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха. На проектном уровне — снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса.

На этапе «измерения» (measure) происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания. На этом этапе также определяются метрики, позволяющие оценить степень приближения к намеченным целям.

На этапе «анализа» (analyze) выявляются основные причины возникновения проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.

На этапе «совершенствования» (improve) внедряются решения, ориентированные на устранение основных причин тех проблем, которые были определены на этапе анализа. В число таких решений могут входить средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования.

Цель этапа «контроля» (control) — оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На данном этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, систем MRP, бюджетов, инструкций для персонала и других рычагов управления. Для гарантии корректности документации можно обеспечить, например, ее соответствие спецификации ISO 9000.

Еще одним важным моментом реализации проекта «Шесть сигм» является распределение ролей между специалистами. Должны быть назначены «исполнители» следующих ключевых ролей:

• «лидер» (champion) — член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта «Шесть сигм», а затем обеспечить его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы;

• «черный пояс» (black belt) — высококлассный специалист, эксперт в области «Шести сигм»; он инструктирует проектную группу, руководит и обучает использованию методов и инструментария «Шести сигм»; он отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации;

• конкретную работу по внедрению проводит проектная группа «Шести сигм». В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта, прошедшие обучение основам методологии. Они оказывают необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.

Термин «Шесть сигм» ввела в практику компания Motorola в середине 80-х гг. XX века. Среди компаний, применяющих эту методологию, — сама Motorola, General Electric, Honeywell, Samsung Electronics, Seagate Technology, Microsoft, Nokia Mobile Phones и др.