Тема 9 Инструменты проведения организационных изменений
Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта.
Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями.
Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений.
9.1. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта
Понятие бенчмаркинга. В результате опросов, проведенных рядом ведущих российских школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения ценных идей и знаний руководители российских компаний считают не консультантов или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому и неудивительно, что методология бенчмаркинга становится все более и более популярной.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений. Основные этапы бенчмаркинга показаны на рис. 9.1.
Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы.
Источник: [Фуколова и др., 2002].
На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле между двумя этими методами существует принципиальная разница. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является «тайной за семью печатями».
Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса.
Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.
В Японии, США и других странах программы бенчмар-кинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом [Фуколова и др., 2002].
Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.
Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенч-маркинга, — это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме». Бенчмаркинг реализуется по методологии, отработанной в течение последних двух десятков лет тысячами западных компаний. Рассмотрим суть бенчмаркингового проекта и шаги, которые должна сделать компания после принятия решения о применении этого инструмента управления изменениями.
Чаще всего в мировой практике бенчмаркинг используется для формулирования стратегии и решения менее комплексных задач: снижения производственных затрат, увеличения эффективности процесса реализации продукции, рационализации организационной структуры и т.д.
В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу — конкурентный, функциональный, общий и внутренний.
Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это естественно, потому что конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае нет нужды в долгих размышлениях о пользе данного опыта. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, он наверняка работает лучше. Некоторые специалисты отмечают, что российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов [Фуколова и др., 2002]. Кроме того, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, известно, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Об этом можно только догадываться.
В принципе, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами, скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.
Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, недавно компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит 12-13 руб.— приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, каких успехов добиваются конкуренты на среднеценовом сегменте рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.
Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Вечные конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, Pepsi проводила акцию «Миллиономания», а Coca-Cola в 2003 г. запустила аналогичный проект «Лето без границ».
С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибьюции и т.п. После анализа опыта этих предприятий ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Это сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах [Фуколова и др., 2002].
Вопрос о применимости западной практики в российских условиях до сих пор вызывает споры. Действительно, насколько живучи в России зарубежные копии? Позволим себе сделать небольшое отступление на эту тему.
Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешные менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира. На рис. 9.2 приведена схема изучения западных аналогов.
Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций.
В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. «ЮКОС» выделил своих буровиков в «Сибирскую сервисную компанию», «Газпром» создал дочернюю компанию «Бургаз». Можно предположить, что «дочки» будут постепенно становиться независимыми.
На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) — это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.
Функциональный бенчмаркинг. Функциональный бенч-маркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Например, чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ — всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.
С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер — компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим занимается один-единственный специалист за зарплату 30 тыс. долл. в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим четыре человека, и каждый получает около 1500 долл. в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сокращение работников и обучение оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передача на аутсорсинг функции закупок в компанию Ural America.
Общий бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и официально посетить ее. Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х — начале 1990-х гг., ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. А история о том, как компания Xerox в начале 1980-х гг. усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, уже стала классикой бенчмаркинга.
История вкратце такова. Руководители Xerox выяснили, что в их логистике есть слабое звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L. Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать и в Xerox.
В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры уже есть. Например, ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением. Другой пример — компания «Нижфарм», которой необходимо было решить вопрос с размещением препаратов в аптеках. Необходимый опыт взять было негде. Тогда они стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Сотрудники отдела маркетинга провели опрос в супермаркетах и в итоге тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть.
Внутренний бенчмаркинг. Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (например, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.
Внутренний бенчмаркинг в России не слишком распространен. Не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт в собственной компании, хотя такой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу. Например, компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», убедилась, что дочерняя фирма работает лучше. В частности, покупает у поставщиков стоки — невыкупленные остатки коллекций тканей — по более выгодной цене. В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.
Международные корпорации активно используют внутренний бенчмаркинг. Специалисты считают, что рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россия по типу потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах.
В России международные компании, как правило, также применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 гг. первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибьюции. После этого обороты компании выросли вдвое. Теперь перенимать новый опыт управления продажами в Москву приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.
Этапы реализации бенчмаркингового проекта. Рассмотрим, каким образом на практике можно реализовать проект по бенчмаркингу. Очевидно, что здесь мы имеем процесс управления организационными изменениями, со всеми присущими ему чертами, например, сопротивление изменениям со стороны персонала компании. Разумно предположить, что бенчмаркинговый проект может иметь как временный характер, так и постоянный — когда создается управленческая система по постоянному мониторингу и внедрению лучших образцов в практику бизнеса.
Рассмотрим именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в результате которого создается система усовершенствования результативности работы организации, другими словами — постоянно действующий механизм идентификации и адаптации достижений других к своей организации.
Бенчмаркинг как система усовершенствования работы компании является процессом, а не простым набором единовременных действий для улучшения результатов. Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара, представлен на рис. 9.3.
Источник: [Козак, 2003, с. 17].
Рассмотрим этапы реализации бенчмаркингового проекта на примере компании QTS (австралийский производитель сантехнического оборудования). Компания QTS поставила перед собой цель — завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. В 1997 г. на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а следовательно, возникла потребность в достижении новых целей. Если бизнес не растет, он умирает.
Собрание акционеров постановило реализовать новую стратегию — стратегию роста. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании были выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты — доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малайзии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты (строительство) с новым продуктом. Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.
Первый этап: планирование проекта
Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе она состояла из двух сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик, наиболее важных для реализации стратегии процессов, необходимо для сравнения с «базовыми» процессами партнера).
Поэтому прежде всего команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов компании в соответствии с принятыми в международном сообществе стандартами: стандарты International Benchmarking Clearinghouse. Эти стандарты представляют собой перечень основных бизнес-процессов, их подпроцессов, а также работ, из которых состоят подпроцессы. Ниже приведен классификатор уровня процессов и подпроцессов (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Классификация процессов American Productivity and Quality Center (APQC)
Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха — это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.
Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических бизнес-процессов, то есть процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются процесс «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей/Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя».
Следующим шагом в реализации бенчмаркингового проекта стало создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, продаж и развития бизнеса.
В результате работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:
определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании;
определены критические факторы успеха функционирования на рынке;
выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха;
установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями
♦ компании;
♦ определено, какая информация необходима и каким образом она может быть собрана.
Так, была выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятиями мира в этой отрасли, методология достижения показателей результативности) могут быть получены в одной из бенчмаркинговых организаций.
Второй этап: исследование
На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:
определение системы показателей для сравнения (индикаторов, измеряющих результативность ведения бизнеса, — они могут измерять как финансовые результаты, достижения компании на рынке, эффективность реализации ключевых бизнес-процессов, так и требуемые персональные компетенции);
идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark — «базы») по бенчмаркингу;
сбор интересующих данных.
Перед сбором информации о других компаниях команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.
Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.
Так, по критическому процессу «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» установлены индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха, представленные в табл. 9.2.
Следующий шаг бенчмаркинговой команды — идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны не только быть первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 9.3).
Таблица 9.2
Индикаторы достижения поставленных целей в процессе «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис»
Таблица 9.3
Типы партнеров по бенчмаркингу
Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера — через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в табл.9.4.
Как правило, условия вступления в такие сообщества с целью получения информации различны — от денежных взносов до предоставления в обмен на запрашиваемую адекватной информации о собственном предприятии. Все подобные союзы связаны взаимными обязательствами, кодексами, правилами, которые гарантируют неразглашение полученной информации.
Помимо обращения в перечисленные зарубежные организации можно воспользоваться и такими источниками информации, как отчеты о деятельности фирм, находящиеся в свободном доступе; журналы, книги, базы данных, участие в специализированных конференциях, семинарах, ярмарках и т.д.
Таблица 9.4
Некоторые зарубежные бенчмаркинговые организации
Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах — 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ного роста объемов продаж на новых для нее рынках.
Третий этап: наблюдение, сбор информации
Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов, как «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис», «Идентификация потребностей потребителей/Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.
Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ), по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией), а следовательно, и существующего недоверия. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия.
Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения об использовании этих данных.
За рубежом существует очень интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие «обратного» опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю «Время на внедрение программы улучшений по атрибуту», уже представители итальянской компаний-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.
Четвертый этап: анализ
Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.
После суммирования и интерпретации данных бенчмаркинговая команда QTS выявила и проанализировала дельту между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз «поведения дельты». В завершение были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).
Чтобы форсировать дельту бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.
Пятый этап: адаптация
Руководствуясь тем, что бенчмаркинг как техника усовершенствования процесса требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия.
Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, то есть сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены лица, ответственные за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).
Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: «создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей», «постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления», «непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала», «снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю», «реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах» и «создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь».
Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера будут давать отличающиеся результаты.
Шестой этап: улучшение
Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.
Вторая задача внедрения состоит в том, чтобы вывести бенчмаркинг за пределы специализированных групп (бенчмаркинговой команды и работников, задействованных в реализации критических процессов), подключить все процессы и всех сотрудников компании.
Принятие решения о вынесении бенчмаркинга на уровень всей компании обусловлено пониманием того, что любые методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшими достижениями, скоро может стать стандартом или даже опуститься ниже него, поэтому необходимо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие практики. Заключительным шагом бенчмаркингового проекта компании QTS стало планирование следующего проекта бенчмаркинга.
Уроки, полученные в результате предыдущего проекта бенчмаркинга компании QTS, послужили источником для непрерывного усовершенствования процесса бенчмаркинга в организации. Затраты на повторный бенчмаркинговый цикл значительно снизились, так как бенчмаркинговой командой было произведено детальное и систематизированное документирование всех прежде собранных сведений по методологии бенчмаркинга, сотрудники компании QTS уже обучились работе с таким инструментом управления, как бенчмаркинг, были установлены контакты со сравниваемыми предприятиями, которые поддерживались посредством регулярного общения и обмена лучшей практикой.
Как мы увидели на примере компании QTS, бенчмаркинг способен связать каждый процесс в организации со стратегией усовершенствования и организационными целями, которые, в свою очередь, связаны с потребностями клиента. Это изменение усилило обязательство между клиентом и компанией. Недостаточно непрерывно улучшаться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами. Бенчмаркинг наполнил компанию QTS ощущением непрерывного усовершенствования, проводя мониторинг окружающей среды, гарантирующий долгосрочное организационное выживание.
Решение о применении бенчмаркинга ко всем процессам компании QTS привело к необходимости обучения бенчмаркинговому процессу всех служащих, а также к необходимости обучения собственников процессов и ключевых фигур компании принципам бенчмаркинга таким образом, чтобы они могли управлять процессом бенчмаркинга. Как только они почувствовали отдачу и полную подконтрольность процесса, бенчмаркинг стал еще одним эффективным инструментом управления организацией.