Тема 8 Создание обучающейся организации

1. Концепция «обучающейся организации».

2. Индивидуальное и организационное обучение.

3. Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.

4. Рутина как память организации.

5. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.

8.1. Концепция «обучающейся организации»

Понятие «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. Оно означает коренные изменения в организационной культуре, позволяющие сделать процесс глубинных организационных изменений устойчивым и необратимым.

Предыстория. Понятие «обучающаяся организация» нелегко определить или описать. Это вызвано тем, что оно родилось в результате разработки сравнительно новой идеи и имеет несколько конкурирующих формулировок. Чтобы понять смысл этого понятия, следует начать с установления его теоретических корней и оказавших на него влияние факторов.

Можно выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки обучающейся организации. Один из них — взгляд на организации как на открытые системы, а также аргументы, связанные с социотехническим анализом. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организации, а также необходимости системного мышления [Сенге, 2003]. Второй ключевой фактор —теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Бейтсо-ном [Bateson, 1972]. Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением личностным развитием, стратегическим управлением и успехом организаций, что предполагает развитие и эксплуатацию основных умений через индивидуальное и организационное обучение в качестве ключевых факторов в достижении конкурентного преимущества.

Определения. Рассмотренные выше факторы полезно вспомнить при изучении и анализе определений обучающейся организации. Определение, которое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, было предложено Педлером и его коллегами и возникло как результат их исследования обучающейся компании: «Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации» [Pedler et. al., 1991].

Очевидно, что в этом определении сделан акцент на индивидуальное обучение как на признак обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это — непрерывный процесс, а не серия не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий. Последний взгляд на обучение может ассоциироваться скорее с традиционными подходами к тренингу и развитию в рабочих организациях. Ссылка на непрерывную трансформацию, возможно, отражает обучение по типу двойной петли. В данном случае подразумевается организация, которая не становится заложницей одной единственной структуры связей, или парадигмы, и способна адаптировать и изменять свои установки, ценности и взгляды, лежащие в основе ее структур, культуры и операций. Поэтому способность управлять фундаментальными изменениями является ключевым признаком обучающейся организации. Фактором, который не упоминается и, следовательно, не рассматривается в определении, является стратегический успех. Однако причины, по которым следует держаться идей обучающейся компании, выдвинутых Педлером с коллегами, ясно показывает важность указанного нами третьего фактора.

Вторым часто цитируемым определением является определение Питера Сенге. Работа Сенге оказала большое влияние на теорию организации и менеджмента, а в современной практике учитываются многие его идеи и рекомендации. Обучающейся он называет организацию, где «...люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе» [Сенге, 2003].

Между этим определением и определением Педлера обучающейся компании есть некоторое сходство. Оба фокусируются на непрерывном индивидуальном обучении, хотя Сенге прямо ссылается на обучение обучению. Оба допускают возможность и объявляют желательность достижения коллективных целей через сотрудничество, хотя Сенге говорит об этом более открыто. Определение Сенге более явно ссылается на стратегический успех, упоминая «результаты» и «устремления». Главным различием является введение «паттернов мышления», о чем Сенге пишет в своей работе по системному мышлению.

Признаки обучающихся организаций. Существуют разные подходы к определению характеристик обучающихся организаций. Мы остановимся на пяти характеристиках (или дисциплинах, по определению Сенге), которые были предложены Питером Сенге в его работе «Пятая дисциплина» [Сенге, 2003].

Формирование общего видения — это коллективная дисциплина. Она учит людей воспитывать в себе чувство преданности группе или организации, чему служат достижение общего представления о желаемом будущем, а также формализация объединяющих коллектив принципов деятельности, которая должна привести их в это общее будущее. Невозможно ничем заменить смелость, убежденность, приверженность и ясность намерений, если они существуют в организации. Именно эти качества формируют ощущение необходимости обучения и вызывают коллективное желание учиться. Без общего видения действительно значимый процесс обучения может возникнуть только во время кризисов, а закончиться — после преодоления кризиса.

Индивидуальное мастерство (совершенствование личности). Общее видение следует из индивидуального видения. Коллективная вовлеченность в процесс обучения исходит из персональной приверженности процессу обучения. Организация, которая постоянно учится формировать свое будущее, должна состоять из личностей, непрерывно обучающихся тому, как создавать больше по-настоящему значимого для их собственной жизни. Это дисциплина человеческих устремлений, охватывающая результаты, к которым больше всего стремятся люди (личное видение будущего), и реалистичную оценку сложившегося положения вещей (имеющегося в действительности). Обучение искусству создания «творческого напряжения» между мечтой и реальностью повышает качество принимаемых решений и помогает достигать большего на выбранных направлениях.

Интеллектуальные (ментальные) модели. Это дисциплина размышления и исследования, нацеленная на достижение более точного понимания тех установок и восприятий, которые влияют на мышление и поступки людей. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями.

Командное обучение — это дисциплина взаимодействия в коллективе. Постигая искусство ведения диалога и дискуссий, группа открывает доступ к коллективному мышлению, учится мобилизовывать энергию и деятельность членов коллектива на достижение общих целей, развивая при этом синергетический эффект, когда групповые знания и способности превышают сумму индивидуальных талантов ее членов. В конечном счете, обучение эффективно лишь в группах, где люди необходимы друг другу, чтобы действовать (истинное значение понятия «команда»).

Системное мышление — эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий. В основе системного мышления лежит теория динамики сложных систем, позволяющая понять закономерности их внутреннего развития. Освоение таких инструментов и методов, как системные архетипы, обучающиеся лаборатории и моделирование, помогают постичь науку управления этими системами, действовать в согласии с изменениями природы и общества [Сенге, Клейнер, Роберте, 2003, с. 32-33].

Системное мышление подразумевает не только то, как мы учимся, но и чему. Наиболее важное умение в современных организациях заключается в достижении комплексного проникновения в суть самых запутанных проблем и умении создавать перемены. С малых лет нас учат разбивать проблемы на части. В результате мы не можем понять последствия собственных действий. При этом возникает иллюзия, что мы — жертвы сил, находящихся вне нашего контроля, и поэтому возможен только один способ обучения — учиться быстрее реагировать. Системное мышление также помогает восприятию целого, а не отдельных частей, а также обучению влияния наших действий на реальность.

Внутренние ограничения каждой из перечисленных способностей могут быть преодолены только в результате комплексного развития способностей:

• Наделяя людей полномочиями (распространенная по всей организации приверженность персональному мастерству), мы обеспечиваем полномочиями всю организацию, но только в том случае, если у индивидуумов прочно сформированы общее чувство цели и общее видение.

• Общее видение побуждает к действиям и всегда поддерживает организацию, но при условии, если люди мыслят системно: стоит людям однажды дать возможность увидеть, как их действия формируют реальность, окружающую их, и они начнут понимать, как разные действия могут создавать различную реальность.

• Индивидуальные способности в умении размышлять и исследовать не могут быть использованы, когда группы людей сталкиваются со спорными вопросами.

• Системное мышление станет компетенцией небольшой группы системных экспертов, если не будет связано с приверженностью всей организации к улучшению интеллектуальных моделей. Но даже после решения этой задачи при отсутствии общего видения значительных изменений все равно не произойдет.

♦ Приверженность восприятию более крупной системы имеет значение только тогда, когда эта приверженность долго-временна. За короткий промежуток времени каждый успевает лишь зафиксировать свой участок. Только долговременные намерения способствуют пониманию в организации того, что последовательная оптимизация частей может привести к оптимизации целого.

Приведенные характеристики Сенге считал обязательными для обучающейся организации, которые не существуют обособленно или независимо друг от друга. В более поздней книге Сенге «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» представлены примеры практических мероприятий и советы по поводу развития этих признаков [Сенге, Клейнер, Роберте и др., 2003].

Сенге считает, что изменить самих себя — дело не менее важное, чем изменить организации. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций» [Сенге, 2003, с. 16].

Сенге утверждает, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, можно изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение способа общения друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Сенге настаивает на том, что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением своих внутренних интеллектуальных моделей, иначе невозможно добиться организационных изменений. Однако «переустройство интеллектуальных моделей» — это не то же самое, что обновление станков и машин. Мы сами представляем интеллектуальные модели, которые являются инструментом взаимодействия с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека, от его самопонимания и самоощущения. С особым трудом дается обучение, ведущее к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда подвергаются сомнению излюбленные представления о мире, возникает страх. Его нельзя преодолеть в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.

Можно сказать, что концепция обучающейся организации представляет собой конечную формулировку организационного развития. Если рассмотреть данную концепцию в контексте развития бизнес-организаций, то обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации. Первая стадия — это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за принятие решений и действия в процессе труда. Эта стадия описывается в учебниках по менеджменту в терминах горизонтальной или сетевой организации и формирования ориентированной на людей корпоративной культуры.

Основной критерий возникновения обучающейся организации — участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непосредственно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приемы. Работники «вырастают из одежек» простых факторов эффективного производства, основное предназначение которых — выполнение рутинных задач. Стратегия возникает из совместного опыта деятельности рабочих команд, когда сотрудники обладают видением ситуации, а разные части организации адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга, но в то же время вносят свой вклад в выполнение миссии компании.

В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) значительно увеличивается объем коллективного «разума», неизмеримо возрастают его возможности. Сотрудники принимают участие во всех мыслительных процессах, включая разработку стратегии, причем границы, разделяющие работников разных отделов, и коммуникативные барьеры между «верхами» и «низами» практически сходят на нет. Люди сообща решают возникающие задачи, образуя громадный коллективный мозг, обеспечивая организации такую степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Большинство людей, постигающих тайны обучающейся организации, признают, что наука эта нелегка и не слишком увлекательна. Тем не менее попытаемся упростить, насколько это вообще возможно, эту тему. Частью проблемы является использование жаргона, который предпочитают гуру и эксперты, проповедующие идею обучающейся организации. Существует, кроме того, проблема масштаба. Обучающуюся организацию описывают как «большую концептуальную ловушку», щупальца которой дотягиваются до всех сфер — от обслуживания потребителей до контроля за качеством, корпоративной стратегии и изменений [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 93]. Вследствие этого многие авторы сравнивают понимание обучающейся организации с попытками вслепую представить себе, что такое слон. Ваше восприятие целого зависит от того, какой гуру вас наставляет и к какой части слона подводит вас ваш наставник. Итак, с чего начнем? Каким образом лучше всего приступить к изучению такого «слона», как обучающаяся организация? Начнем с того, с чего обычно начинают многие наши гуру, — с отдельного обучающегося.