4 Шаг. Постижение процесса
Первая задача команды реинжиниринга на этом этапе состоит в том, чтобы получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем реинжинирингу. Многие специалисты в данной области отмечают, что реинжиниринг бизнес-процессов требует «чистого листа». Под этим они подразумевают, что процесс следует разрабатывать с нуля, чтобы над ним не довлели традиции и обычаи, которые и привели процесс к его текущему состоянию. Мы согласны с тем, что новые процессы не должны подвергаться влиянию старых, но из нашего опыта следует, что намного практичнее начать с четкого понимания предмета рассмотрения, чем просто с нуля. Можно привести примеры нескольких реинжиниринговых команд, которые, начав именно с нуля, обнаружили, что не могут идти вперед из-за разногласий по поводу конечной цели. С помощью изучения текущего процесса, его этапов, выявления клиентов и их требований команде реинжиниринга намного легче представить себе новый процесс.
Этот шаг важен также и потому, что помогает создать процессно-ориентированный настрой для членов команды. До сих пор никто в организации не рассматривал детально весь процесс. Отдельные сотрудники и отделы на основных этапах процесса знали свои роли, но мало кто представлял процесс во всей его полноте. Более того, полученную информацию можно использовать не только для реинжиниринга бизнес-процесса, но и для оптимизации, если не требуется его радикальная перестройка.
Основные задачи этого шага — создание карты процесса, определение границ, определение требований клиентов, измерение текущего процесса.
Создание карты процесса. Карты процесса представляют собой зрительную интерпретацию шагов процесса, и их обычно используют на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия и решения. Для их обозначения используются специальные символы. Хотя существует множество разных символов, наиболее распространенные из них приведены на рис. 6.4, и их достаточно для большинства команд, чтобы изобразить все детали процессов.
Можно дать рекомендации, как команде правильно использовать данный метод и получить от него максимум возможного. Первая рекомендация состоит в том, что каждый шаг, изображенный прямоугольником, должен означать именно действие. Люди часто используют глаголы для описания своих действий в процессе, а это может вносить путаницу. Например, кто-то заявляет, что следующим шагом в процессе является сбор важной информации, и при этом может невольно скрыть тот факт, что это действие на самом деле представляет собой целую серию действий, где заняты разные люди.
То есть «сбор важной информации» на самом деле является субпроцессом, который можно изобразить отдельно. На уровне алгоритма требуется больше деталей для того, чтобы показать шаги, людей и решения, относящиеся к этой задаче. Один из способов выйти на этот уровень детализации заключается в том, чтобы коммуникатор выяснил, каким образом исполнитель собирает нужную информацию.
Другой общей проблемой является идеализация процесса при описании его шагов. Люди описывают, что должно происходить, а не то, что происходит на самом деле, когда в результате непредвиденных препятствий и задержек планы ломаются. Коммуникатор или другие члены команды, не знакомые с этой стороной процесса, могут не знать, что при этом пропущены важные шаги.
В этом случае коммуникатор должен выяснить, не нарушается ли порядок действий и насколько это может усложнить выполнение следующего этапа. Пример карты бизнес-процесса «Разработка нового продукта» компании «РАСТРО» представлен на рис. 6.5.
Определение границ процесса. Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается, а также соприкасается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов. Хотя эксперты говорят о бизнес-процессах как о чем-то, что может увидеть любой желающий, часто только в результате тщательного анализа можно решить, что следует рассматривать в качестве субпроцесса, или отдельного процесса.
Определив границы, команда для завершения картины должна составить список входов и выходов. Следует различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (входящие в процесс через верхнюю границу). Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования. Первичные выходы процесса — это те, для получения которых и существует процесс и которые предназначены его основным клиентам.
Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это очевидно. Ниже приведены границы процесса «Разработка нового продукта», которые выделила команда компании «РАСТРО».
Цели процесса:
1) удовлетворение потребности службы сбыта в новых продуктах;
2) повышение конкурентоспособности компании. Клиент процесса: старший менеджер по продажам.
Владелец процесса: руководитель проектной группы (на данный момент — генеральный директор компании). Оценка процесса: 3 балла. Вход: Возможны несколько вариантов:
вход из процесса 4 «Исследование рынка»;
вход из процесса 1 «Заказ на поставку готовой продукции» (если клиент заказал новый продукт);
вход из процесса 11 «Непрерывное улучшение качества» (если поступило предложение от сотрудника компании любого подразделения о новом продукте).
Выход: решение о начале производства в виде акта постановки на производство.
Стыки и дополнительные выходы:
субпроцесс «Постановка продукции на производство»;
переход на процесс «Создание новой технологии» в случае невозможности производства нового продукта на существующем оборудовании и по существующей технологии.
Определение требований клиентов. На следующем шаге команда реинжиниринга должна согласовать требования клиентов. Это еще одна важная задача для команды реинжиниринга, которой, однако, часто пренебрегают. Многие команды пытаются создать новый процесс, не имея четкого понимания, что нужно клиентам.
Представители команды реинжиниринга должны проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. На этих встречах следует искать любые возможности для изменения существующего положения и выявления альтернатив сложившейся ситуации. Цель этого — поставить под сомнение некоторые предположения, определяющие сегодня работу процесса по обеспечению выхода, и понять истинные требования клиента.
Во время работы по согласованию требований клиентов очень полезным может быть метод логических уровней. В процессе определения общих требований клиента нужно подняться на более абстрактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернативные варианты удовлетворения требований, необходимо вести разговор на более детальном уровне. Например, если клиент требует от финансового отдела ежемесячный финансовый отчет, нужно узнать: для чего? Возможный ответ: «Чтобы убедиться, что я не превысил свой бюджет». Это, скорее всего, и есть основное требование клиента, а требование ежемесячного финансового отчета — просто средство проверить, не произошел ли перерасход средств. Это важно, так как клиент, возможно, не признается, что сам отчет ему не нужен, и будет выдвигать его в качестве основного требования. Поднявшись на одну ступень выше, чтобы выявить необходимость избегания перерасходов, мы затем можем спуститься вниз, чтобы рассмотреть альтернативы. Узнав, что еще, кроме отчета, поможет избежать клиенту перерасхода, можно выявить альтернативы, подходящие в данной ситуации и требующие меньше времени для претворения. В данном примере отвечать требованию будет финансовая информация, получаемая в реальном режиме времени. Можно провести реинжиниринг процесса, сконструированного для получения финансовых отчетов, и превратить его в процесс получения информации в реальном режиме времени (онлайн).
На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требованиям клиентов обычно потому, что ошибочно считают продукт, получаемый клиентом, его истинным требованием, а не средством удовлетворения его требования. Метод логических уровней помогает понять истинные требования с помощью «шага вверх» и затем выявить альтернативы с помощью спуска вниз по различным маршрутам.
Помимо личных встреч с клиентами и владельцами процессов можно использовать специальные анкеты.
Измерение текущего процесса. В то время как одни члены команды заняты согласованием требований с клиентами, другие могут заняться измерением текущего процесса. Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные варианты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс выполняться быстрее, лучше отвечать требованиям клиентов, понадобится ли для него меньше ресурсов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов. Ниже представлен пример критериев эффективности и проблемы бизнес-процесса «Разработка нового продукта» компании «РАСТРО».
Критерии эффективности процесса «Разработка нового продукта»:
своевременная разработка нового продукта, востребованного на рынке;
экономическая эффективность процесса разработки и производства;
удовлетворенность потребителей.
Проблемы процесса:
нехватка времени (процесс разработки длится дольше, чем планируется);
отсутствие ответственного за этот процесс в компании;
отсутствие системы сбора и анализа предложений по созданию новых видов продукции;
отсутствие четко регламентируемой формы входных и выходных данных, что не позволяет осуществлять эффективный анализ проекта;
нет способа точной оценки экономических параметров проекта.
Цель шага 4 «Постижение процесса» состоит в том, чтобы постичь, что представляет собой процесс и почему он осуществляется. Прежде чем сделать выводы, необходимо прокомментировать еще один метод, доступный реинжиниринговым командам, а именно бенчмаркинг. В сущности, бенчмар-кинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого добиваются, чтобы использовать полученные знания для соперничества с ними.
Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками уже сделанного в отрасли, к которой принадлежит их компания. Стремясь лишь к тому, чтобы стать столь же хорошей компанией, как лучшая в их отрасли, команда ставит предел собственным амбициям. Используемый таким образом бенчмаркинг является только средством догнать конкурента, а не резко оторваться от него и вырваться далеко вперед.
Бенчмаркинг способен, однако, обогатить команды идеями, особенно в тех случаях, когда в качестве лучших рассматриваются компании других отраслей. Например, идея, в соответствии с которой Hewlett-Packard осуществила реинжиниринг своего процесса закупок исходных материалов, была выдвинута менеджером высшего звена, пришедшим в компанию из автомобилестроения. Он привнес совершенно иной образ мышления и вместе с ним новую модель закупок.
Если команда собирается применить бенчмаркинг, она должна ориентироваться на высший мировой уровень, а не на лидеров своей отрасли. Если компания, в которой работают члены команды реинжиниринга, занята производством фасованной потребительской продукции, вопрос состоит не в том, кто является разработчиком продукта в данной отрасли, а в том, кто вообще является лучшим разработчиком продукта и т. д. Более подробно бенчмаркинг как один из инструментов проведения организационных изменений будет рассмотрен в теме 9.
Существует, однако, определенная опасность даже в случае использования бенчмаркинга для генерирования новых идей. Что происходит, если новые идеи не появляются? Возможно, ни у кого в другой компании и не было достойной идеи, которую можно было бы применить к процессу, реинжиниринг которого задумала команда. Но и в этом случае у реинжиниринговой команды нет оснований для благодушия. Скорее, члены команды могут рассматривать это как некий вызов: они могут создать новый образец мирового уровня для подражания.
Следует помнить, что, диагностируя текущие процессы в компании, реинжиниринговая команда узнает о них очень много, но не настолько, чтобы самостоятельно их отрегулировать. Старые процессы могут регулироваться лишь до тех пор, пока предельные выгоды от вносимых изменений стоят сопряженных с ними хлопот. Кроме того, реинжиниринговые команды ищут не предельных выгод, а улучшений результативности процессов на порядок. Простого усовершенствования процессов для этого недостаточно. Поэтому команда пытается исследовать существующие процессы, чтобы изучить и постигнуть то, что является наиболее важным в их функционировании. Чем больше члены команды знают о реальных целях процесса, тем лучше они смогут его перепроектировать.