6.4. Структура реинжиниринга бизнес-процессов
Рассмотрим более подробно структуру реинжиниринга бизнес-процессов на примере компании «РАСТРО»2, которая запустила этот проект весной 2000 г. АОЗТ «РАСТРО» с 1995 г. работает на строительном рынке России. Компания специализируется на кровельных и гидроизоляционных работах. Она имеет свой завод в Санкт-Петербурге, на котором организовано производство современных материалов, действующих по принципу «проникающей гидроизоляции», битумных мастик горячего и холодного применения.
1 Шаг. Создание команды реинжиниринга
Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, которые выбираются очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность — вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они занимаются проектом в ходе обычных собраний группы, хотя в то же время определенная работа может проводиться и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта в течение нескольких месяцев, а может быть, и более года — в зависимости от масштаба и сложности преобразовательного процесса.
Состав команды. В команду реинжиниринга могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. Менеджеры среднего звена, участвующие в процессе, достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки.
Наглядным примером могут служить специалисты по ИТ и по управлению персоналом. Команда должна состоять из 5-7 человек (в идеале из семи), включая лидера и не считая коммуникатора. Именно такое число является оптимальным для подобной работы. В компании «РАСТРО» реинжиниринговая команда состояла из 7 человек. В нее вошли все ключевые менеджеры компании, включая генерального директора. Несомненно, задачу реинжиниринга бизнес-процессов лучше всего может выполнить тщательно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Критерии выбора лидера команды:
высококлассный специалист, а не просто человек, у которого есть свободное время;
уровень знаний о процессе;
личные качества: активный интерес, энтузиазм, мышление, не ограниченное стереотипами, хорошая фантазия.
Лидером команды компании «РАСТРО» стал генеральный директор, в основном из-за личных качеств, а не из-за формальных полномочий. Следующая роль, которую нужно определить, — это роль коммуникатора. В последнее время термин «коммуникатор» используется довольно широко, но часто его неправильно понимают и употребляют. Своим появлением эта роль прежде всего обязана пониманию того, что причина недостаточной результативности работы групп во многих случаях лежит в плохом управлении процессом работы; другими словами, дело в технологии, а не в недостатке технических знаний. Роль коммуникатора предполагает работу со всей командой, но в первую очередь — с лидером. Основная задача коммуникатора — совместно с лидером вести подготовку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать команду различным методам, которые ей могут понадобиться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.
Коммуникатора выбирают по следующим критериям:
человек из подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей;
личностные качества: общительность, умение влиять на людей, сообразительность, восприимчивость, быстрый и живой ум.
Роль коммуникатора может выполнять также внешний консультант. В нашем примере на роль коммуникатора идеально подошел менеджер по качеству, который также осуществлял оперативную связь с внешними консультантами.
2 шаг. Выявление существующих бизнес-процессов
Практика показывает, что выделение существующих бизнес-процессов и выбор процесса для реинжиниринга (следующий шаг) лучше всего проводить с помощью специального семинара по управлению качеством процессов — PQM (Process Quality Management) [Робсон, Уллах, 1997, с. 92]. Семинар обычно проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы:
1-й день
Согласование базовых правил.
Формулировка миссии.
Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs).
Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).
2-й день
Согласование ключевых бизнес-процессов (KBPs) и их привязка к CSFs.
Ранжирование процессов.
Выбор процессов для реинжиниринга.
Рассмотрим более подробно эти этапы второго шага процесса реинжиниринга.
1. Согласование базовых правил. В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем и, значит, на саму организацию. Эти решения следует принимать на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре:
♦ Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.
Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.
Выражайте вслух любые ваши опасения.
Используйте роль «адвоката дьявола».
Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.
Все решения должны приниматься при полном консенсусе.
Принятие решений путем консенсуса требует определенных навыков и обычно требует активного вмешательства коммуникатора, чтобы большинство не подавляло меньшинство.
2. Формулировка миссии. После того как согласованы базовые правила, следующим шагом PQM-семинара будет определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, то следует выработать локальную собственную миссию, если такой еще не существует. Начать семинар именно с формулировки миссии организации очень важно, так как это гарантирует определенное направление в достижении целей проекта. Миссия является тем ориентиром, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами.
Миссия (новая или уже существующая) должна удовлетворять строгим критериям. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:
понятной;
вызывающей доверие;
пригодной к использованию.
Ниже приведен пример миссии санкт-петербургской компании «РАСТРО», которая была разработана во время PQM-семинара.
МИССИЯ КОМПАНИИ «РАСТРО»
Основная цель компании — расширение рынков сбыта строительной продукции за счет основных конкурентных преимуществ, таких как качество, высокий уровень обслуживания, производство уникальной продукции на территории России.
Философия компании основана на сочетании интересов работников, акционеров, поставщиков и покупателей. Для компании одинаково важны прибыль акционеров и доходы работников, а также взаимовыгодная совместная деятельность с поставщиками и полное удовлетворение потребностей покупателей.
Концепция бизнеса, реализуемого компанией, заключается в гибкости производства, позволяющей удовлетворять потребности широкого круга покупателей. Нашими покупателями являются компании строительного комплекса.
Основные продукты компании:
битумные мастики и герметики;
сухие цементные смеси.
Компания «РАСТРО» развивает бизнес в других направлениях, ориентируясь на меняющиеся предпочтения клиентов:
производство сопутствующих материалов, которые улучшают и расширяют использование основных продуктов компании;
реализация оборудования по применению битумных мастик.
Организационная культура компании основана на принципах командной работы, самосовершенствования и заботы о сотрудниках.
3. Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs). Следующей задачей семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации и в большей степени относятся к вопросам типа: «что? чем? как?» в отношении компании и обычно называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors — CSFs). Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Мы рекомендуем оставить в списке не более восьми факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это наиболее эффективный путь определения критичности самих факторов успеха. Если их больше восьми, то существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.
Команда должна начать процесс выработки CSFs с «мозгового штурма», во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех факторов, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя весь полученный перечень, должна определить те факторы, которые критичны для достижения миссии. Следует избегать предлагаемых потенциальных решений («новая автоматизированная система»), а также факторов, которые в большей степени отражают как работает компания, чем то, чего она хочет достичь (например, «создавать новые продукты»). Полезный совет: словами «у нас должен быть...» следует предварять любой настоящий CSF. Предлагаемые решения также нужно использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: «Какой цели это поможет нам достигнуть?».
После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно получаются CSFs, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSFs: не пропущены ли ключевые для компании моменты?
Критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся в тех случаях, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Таким образом, каждый CSF необходим, а вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CSF и затем — ко всему перечню.
Критические факторы успеха компании «РАСТРО»
Своевременная разработка новых качественных продуктов, отвечающих требованиям рынка.
Стабильные поставки.
Соответствующее качественное оборудование, своевременно введенное в действие.
Квалифицированный и мотивированный персонал.
Расширение клиентской базы.
Информированность всех сотрудников.
Высокий уровень удовлетворения покупателей.
Наличие ресурсов для расширения бизнеса.
После утверждения окончательного списка команда может перейти к следующему этапу семинара: выявлению основных бизнес-процессов.
4. Выявление основных бизнес-процессов. Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью семинара, команда не должна этим заниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком часто процессы и отдельные виды деятельности в организации имеют мало общего с тем, что она хочет достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.
Это критический момент семинара. Очень важно, чтобы команда выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды реинжиниринга. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в разных отделах организации, являются частью единого процесса.
Хотя это кажется очевидным, удивительно, как часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, если описывают свои процессы слишком узко. Работа останавливается. Прорыв обычно наступает, когда члены команды понимают, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части. Чаще всего бывает, что первоначальные границы совпадают с границами отделов и функций, иллюстрируя трудности понимания людьми деятельности, выполняемой в разных отделах организации, как части единого процесса.
Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части необходимо выявить у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя слова «измерять» и «управлять» следует исключить из описания процессов. «Измерять удовлетворенность покупателей» — это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. «Управлять запасами» значит управлять процессом, а не деятельностью по управлению, одной из частей процесса; и снова здесь команда должна выявить именно процесс.
Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации будут те виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это будут процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. А в организациях, оказывающих услуги, — процессы, которые непосредственно приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются те процессы, в которых главный результат предназначен для других подразделений организации. Это, скорее всего, будут процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. В течение семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действительно критична для компании, а часть менее важна. Это однозначно является прерогативой команды, хотя она должна понимать опасность включения слишком большого количества процессов в окончательный список. Опыт показывает, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.
Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кроссфункциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации. На данной стадии не требуется детального описания каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем будет уточнение описания процесса и его границ. Ниже приведен пример списка бизнес-процессов компании «РАСТРО». Бизнес-процессы компании «РАСТРО»:
Р1. Заказ на поставку и доставка готовой продукции.
Р2. Разработка новых продуктов.
РЗ. Разработка новой технологии.
Р4. Исследование рынка.
Р5. Работа с персоналом.
Р6. Работа с поставщиками.
Р7. Взаимодействие со сторонними организациями в области качества.
Р8. Реклама.
Р9. Продвижение и поиск новых клиентов (личная продажа).
Р10. Мониторинг удовлетворенности потребителя.
Р11. Непрерывное улучшение качества.
Р12. Финансовое и бизнес-планирование.
5. Согласование ключевых бизнес-процессов и их привязка к CSFs. Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, аналогичную табл. 6.1, которая содержит также критические факторы успеха. Это позволяет легко сравнить основные виды деятельности организации и ее цели.
Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, отмечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на отмеченные процессы как приводящие к успешному достижению данного CSF и убедиться, что их будет достаточно для достижения CSF. Возможно, что обнаружатся пропуски каких-то процессов. Работа над списком позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна выполнять. Например, в компании «РАСТРО» не было процесса обучения персонала. Компания начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и выросла в большую фирму, не придавая значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.
Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с функцией управления персоналом в компании «РАСТРО»: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохранять каждый такой процесс или его следует отменить.
Число CSF, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора (однако это не всегда верно, особенно в случае основных процессов). Таким образом, таблица является полезным и практичным средством измерения важности процессов, и ее можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга. Далее команда дает оценку работы каждого процесса. Рассматривая их по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки, используя, например, 5-балльную шкалу либо любую другу шкалу по выбору команды.
Оценка работы процессов — нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для точной оценки работы каждого процесса. Сложность заключается в том, что отдельные члены команды будут чувствовать себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, команда должна вспомнить о базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции. Если процессы действительно кроесфункциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, что цель данного семинара — не в критике отдельных менеджеров, а в объективной оценке частей компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.
Заполнив таблицу, команда готова перейти к следующему шагу, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга.
3 шаг. Выбор процесса для реинжиниринга
После идентификации процессов необходимо уточнение процессов, требующих реинжиниринга. Это нельзя рассматривать как тривиальную часть реинжиниринговых мероприятий, поскольку ни одна компания не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Во-первых, дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Можно использовать оценки, которые поставила команда на предыдущем этапе. Во-вторых, значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? В-третьих, осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?
Нарушенные процессы. В поисках дисфункции наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, сотрудники знают, какие именно процессы в их компании нуждаются в реинжиниринге.
Процесс разработки нового продукта, так и не появившегося на свет в течение пяти лет, с уверенностью можно охарактеризовать как нарушенный. Если служащие заняты тем, что переносят данные с компьютерных распечаток на компьютерные терминалы или с одного терминала на другой, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является нарушенным, независимо от его конкретного содержания. Если стены рабочих отсеков и защитные экраны компьютеров покрыты клеящимися листками с напоминанием о том, на чем надо остановиться и что необходимо рассмотреть, то и в этом случае можно говорит о нарушении процессов.
Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, появляются заторы и множатся случайности. Процесс модифицируется, добавляются особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается погребенным под исключениями и особыми обстоятельствами. В ходе реинжиниринга обнажается и восстанавливается исходный, чистый процесс, а затем создаются другие процессы для других ситуаций. Это означает, что в итоге получаются два или более процессов вместо одного.
Значимые процессы. Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов, является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на получение их результатов клиентами внутри компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее компания не может напрямую спросить у своих клиентов, какие процессы для них наиболее важны, поскольку клиенты, даже знакомые с терминологией процессов, не могут (да и не обязаны) знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.
Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие проблемы особо волнуют их клиентов — проблема себестоимости продукции, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реконструкции.
Осуществимые процессы. Третий критерий — осуществимость — подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что конкретное реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В целом — чем больше организационных единиц вовлечено в процесс, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большего числа заинтересованных в нем сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.
Аналогичным образом высокие издержки снижают степень осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных капиталовложений.
Сила реинжиниринговой команды, наряду с преданностью идее владельца процесса, также выступает фактором, который должен быть принят во внимание при оценке осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.
Следует подчеркнуть, что метод, использованный нами для выбора возможных объектов реинжиниринга, не является формальным. Все три описанных критерия — дисфункциональ-ность, значимость и осуществимость — должны быть использованы осмысленно. Лишь в этом случае они смогут облегчить необходимый выбор. В компании «РАСТРО» команда остановила свой выбор на процессе «Разработка нового продукта», основываясь на критерии «нарушенный процесс». Данный процесс являлся нарушенным вследствие задержек и длительности процесса — весь процесс занимал от одного до трех лет, что было недопустимым для данной компании из-за интенсивной конкуренции в отрасли по производству строительных материалов.