6.3. Обзор концепции реинжиниринга бизнес-процессов

Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х гг., однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» [Hammer, 1990]. Несмотря на относительную новизну самого термина и множественность научно-практических публикаций о реинжиниринге, среди его адептов наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы [Катькало, 1997, с. 6]. Дальнейшее развитие данная тема получила в книге М. Хам-мера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» [Хаммер, Чампи, 1997]. Тем не менее, хотя самому термину «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП) всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

В 1980-х гг. во многих организациях начала внедряться система всеобщего управления качеством (TQM). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматриваются далее, но именно эта система подвела многих ученых к идее управления на основе процессов. При правильном применении РБП показывает способ достижения тех целей, которые долгое время считались теоретически недостижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это действительно является назначением метода — достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Зачем нужно внедрять РБП? Существует множество факторов, определяющих инициирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденные этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор, который видит перспективу, возникающую в результате радикальных изменений и развития.

Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их бывает трудно убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета прошлого опыта. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроор-ганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать с «чистого листа». Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормален и неизбежен. Чтобы эффективно использовать РБП, следует изменить такое мнение. Однако, несмотря на то, что нужно отрешиться от существующих бизнес-процессов и создать совершенно новый, практика показывает, что начинать все-таки проект по реинжинирингу необходимо с описания и анализа уже существующих бизнес-процессов. В противном случае вероятность неудачи возрастает в несколько раз.

Во-вторых, РБП ставит под сомнение многие общепринятые предположения относительно каких-то вещей и явлений. Это не означает, что не следует делать никаких предположений, чтобы остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.

Третий вывод, вытекающий из определения РБП, заключается в том, что РБП требует творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до этого разрозненные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров.

Четвертый вывод касается использования информационных технологий. Некоторые ошибочно считают, что РБП подразумевает только использование технологии. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен. На самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений, хотя и не следует принижать ее роль, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, для того чтобы РБП оставался важным инструментом, нужно продолжать использовать технологии по мере их развития с целью внедрения в деловую практику все более радикальных и эффективных способов ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов всеобщего управления качеством, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса на более эффективный как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Начало РБП-проекта. Выделение всех бизнес-процессов компании. Получив необходимую информацию о предмете и решив продолжать работу в данном направлении, возникает вопрос: как начать? Первый шаг состоит в описании используемых в организации процессов. Это делается всей командой высших менеджеров во время семинара по PQM (управление качеством процессов). РБП можно использовать на разных уровнях, например во всей организации, в отдельном подразделении, в группе подразделений, даже в отношении главной функции. Четкое решение о том, какие уровни будут задействованы, следует принять в самом начале. Вся команда высших менеджеров или ее избранная часть должна участвовать в семинаре по PQM, и семинар не следует проводить до тех пор, пока это не станет возможным. Одним из результатов семинара является список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.

Выбор процесса для реинжиниринга. Следующий шаг — решение о том, над каким процессом начать работу. Это решение должно базироваться на оценке эффекта, который получит внешний клиент в результате значительного улучшения процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, а также эффекта сильного влияния процесса на другие процессы в организации и текущего состояния процесса. Эти вопросы следует решать последовательно, не пытаясь сделать все одним махом. В больших организациях несколько РБП-проектов, скажем, три — четыре, могут проводиться одновременно, но обычно в каждый момент времени проводится максимум один-два проекта.

Выделение ресурсов для проведения РБП-проекта. Выделение ресурсов под РБП-проекты — это следующий вопрос, на который требуется ответить, поскольку на этой стадии приходится принимать множество решений. Во-первых, следует сформировать команду реинжиниринга, в которую входили бы компетентные специалисты. В случае включения в команду одних высших менеджеров ей может не хватить детального знания исследуемых процессов. В команду должно войти от пяти до семи человек. Лучше иметь одного-двух человек, не вовлеченных непосредственно в процесс, например профессионалов из отдела ИТ или управления персоналом, внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим воображением и творческим началом.

Важной частью требований в отношении ресурсов является активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга необходимое время с самого начала проекта.

Последнее требование к выделяемым ресурсам состоит в обучении различным навыкам, инструментам и методам, которые требуются в процессе реинжиниринга. Это не следует недооценивать, так как сюда включаются методы решения проблем, навыки помощи в проведении проекта, а также обучение теории, принципам и практике РБП. Обучение лучше всего проводить в режиме реального времени, когда людям нужен конкретный метод для осуществления следующей стадии процесса.

Длительность РБП-проекта. Период времени, необходимый для реинжиниринга бизнес-процесса, будет зависеть от интенсивности работы команды (будут люди работать полный рабочий день или они только частично освобождены для работы над проектом) и сложности процесса. Если процесс среднего размера и сложности и команда встречается каждые две недели на полдня, делая между встречами всю необходимую работу и сбор данных, то обычно на полное завершение проекта требуется шесть месяцев, исключая время, требуемое на задания типа разработки специального программного обеспечения, если оно необходимо.

После того как теоретическая часть реинжиниринга закончена и новый процесс разработан и согласован, возникает проблема управления изменениями, и порой она может стать самой сложной и трудной частью всей работы. Такие вопросы, как «следует ли моделировать новый процесс?», «запускать ли новый процесс на какое-то время параллельно?», являются относительно простыми по сравнению с вопросами, затрагивающими менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов как внутренних, так и внешних.

Существует много вопросов, над которыми следует подумать при рассмотрении РБП-проектов, и существует множество ловушек, поджидающих неосторожных и неподготовленных. Тем не менее выгоды от РБП настолько значительны, что стоят тех усилий и инвестиций, которые требуются для успешного завершения дела.