6.2. Подходы к оптимизации бизнес-процессов

Концентрация усилий на оптимизации бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы оптимизации бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов. Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на четырех подходах [Харрингтон, Эсселинг, Ним-воген, 2002, с. 5]:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

2. Бенчмаркинг процесса.

3. Перепроектирование процесса.

4. Реинжиниринг процесса.

FAST (методика быстрого анализа решения). Этот подход основывается на способе улучшения, впервые использованном компанией IBM в середине 1980-х гг. В 1990-х гг. подход был усовершенствован компанией General Electric. Компания Ford Motor продолжила развитие этой концепции, и сегодня многие компании широко ее используют. Методика быстрого анализа решения — это «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и заканчивая уровнем мероприятий. Этот подход к оптимизации бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или этапы процесса, не добавляющие ценности. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за один — два дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST¹.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.

2. Заказчик высокого уровня (например, генеральный директор компании) соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.

3. Назначается команда FAST, подготавливается и одобряется заказчиком набор целей.

4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев.

Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6. По истечении одно-двухдневного совещания заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход быстро становится неэффективным.

8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Бенчмаркинг процесса. Бенчмаркинг процесса -— давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания Xerox воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge Award). В наше время этот подход многие понимают неверно, поскольку думают, что бенчмаркинг процесса — это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей — это лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Данный вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом.

Бенчмаркинг процесса — это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществле­нии типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев. По мнению специалистов [Харрингтон, Эсселинг, Нимвеген, 2002, с. 7], этот подход имеет смысл использовать для 5—20% основных процессов организации.

Существует множество различных видов бенчмаркинга процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование.

После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда использует полученную информацию для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, при этом часто создавая процессы, которые оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее. Концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)). Зачастую BFSS — не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, наиболее правильным бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40%-ное улучшение в течение 18 месяцев.

Перепроектирование процесса (концентрированное улучшение). Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход приблизительно для 70-90% бизнес-процессов компании. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании. После этого применяются следующие рационализирующие средства [Харринг-тон, Эсселинг, Нимвеген, 2002, с. 9]:

• устранение бюрократии;

• анализ добавленной ценности;

• устранение дублирования;

• упрощение методов;

• сокращение длительности цикла;

• защита от ошибок (анализ текущих проблем);

• модернизация процесса;

• стандартизация;

• автоматизация, механизация, применение информационных технологий.

Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Далее в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.

Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или даже лучше соответствующего эталона.

Реинжиниринг процесса (разработка нового процесса). Реинжиниринг процесса— наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжиниринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации. Если компания решает, что данный подход будет полезен более чем для 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить ее, поскольку основная проблема, возможно, связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем, как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.

Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя органиационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций за определенный период могут эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.

Каждый из рассмотренных подходов к оптимизации бизнес-процессов имеет определенные достоинства и недостатки. Какой из подходов использовать — решает высший менеджмент компании. Остановимся на последнем подходе — реинжиниринге бизнес-процессов как наиболее радикальном методе внедрения изменений. Однако представленная в этой теме методика проведения реинжиниринга может применяться и при других подходах к оптимизации бизнес-процессов.