5.6. Разработка должностных инструкций
От построения организационно-функциональной модели логично перейти к составлению должностных инструкций, которые являются отражением модели управления персоналом компании. В современных компаниях четко задаются не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые компанией). Остановимся пока только на так называемом производственном поведении.
В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций «целого» через функции «частей». Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются неформализованными.
Новый подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует в качестве первого шага по его постановке построения «организационно-функциональной модели» компании в целом. При моделировании сначала описываются стратегии, цели и функции компании, которые затем распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационное программирование» (рис. 5.10).
Главная цель организационного программирования — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Чтобы на вопрос «кто это делает?» не следовал ответ «мы», а звучал бы ответ «я». Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу — компания перестает быть «заложником конкретных сотрудников», созданные регламенты позволяют достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.
При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. К таким документам относятся «Положение об организационной структуре компании» и набор «Положений о подразделениях».
Например, в рассматриваемом примере (рис. 5.11) в форму должностной инструкции не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот.
Такие сведения, причем с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста. Наличие «Положений о подразделениях» делает избыточным указания в инструкциях сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии), для этого достаточно указать только непосредственного начальника и т. п.
Часто в инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управления включаются в специальные внутренние документы типа «Описание должности» (или «Описание рабочего места»), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. В то же время некоторые компании включают в должностные инструкции критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.
Итак, хотя канонической формы должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить два основных блока — «Положение о функциональных обязанностях» и описание баланса обязанностей и ответственности.
В логичных вариантах должностной инструкции можно выделить следующие разделы [Семь нот менеджмента, 2001, с. 48]:
Точное наименование должности и место сотрудника в компании — устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.
Целевое назначение должности — основные задачи, для решения которых существует данная должность.
Функциональные обязанности — конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.
Средства — рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.
Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо), и полномочия — особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.
Ответственность — устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.
Регламенты — документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.
Известны три наиболее распространенных сейчас способа формирования содержательной части должностных инструкций:
умозрительная корректировка старых документов;
составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих местах;
использование тарифно-квалификационных справочников.
После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать, что делает или должен делать каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много работают, остается непрозрачной. Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании да и вообще их взаимосвязь проследить трудно.
Правильных путей тоже три. Назовем их условно: