Тема 4 Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту

1. Процесс перехода от предпринимательства к профессиональному управлению.

2. Методика измерения «болезней роста».

3. Исследование «болезней роста» в компании «Чайная ложка».

4. Процесс перехода от предпринимательства к профессиональному управлению

Согласно опубликованным оценкам, около 55% всех вновь созданных фирм исчезают в течение первых пяти лет своего существования [Kimberly, Miles, 1980; Dodge, Robbins, 1992]. Поэтому в настоящее время существует довольно много исследований, посвященных изучению причин высокого уровня «смертности» предприятий на первой стадии их жизненного цикла. В то же время другие исследования показывают, что после преодоления начальных трудностей наиболее вероятной причиной краха компаний становятся проблемы, возникающие при переходе от единоличного, предпринимательского стиля управления к функциональной структуре и профессиональному менеджменту. Осуществление подобного перехода — сложная задача, особенно учитывая психологические аспекты и характер многих предпринимателей, которые являются и основателями своих компаний. По сути, переход настолько сложен, что Варне и Хершон [Barnes, Hershon, 1976] заключили, что наилучшее время для осуществления подобных переходов в эволюции организации, когда во главе организации становится новое поколение менеджмента после смерти или увольнения основателя компании.

Недавнее исследование особенностей формирования жизненных циклов российских компаний [Широкова, Меркурьева, Серова, 2006] показало, что подавляющее большинство вновь созданных компаний находится в процессе перехода к профессиональному менеджменту. Более того, этот процесс связан с болезненными проблемами, особенно если сопровождается быстрым темпом роста компании. Когда за короткое время резко увеличивается масштаб бизнеса и число занятых в нем людей, то проблем в управлении не избежать.

Рассмотрим, каким образом в литературе представлены исследования, посвященные процессу перехода к профессиональному менеджменту. В частности, есть несколько работ, рассматривающих взаимосвязи между преемственностью в управлении и развитием семейного бизнеса, а также проблемы передачи управления в семейном бизнесе [Barnes, Hershon, 1976; Berenbeim, 1984].

Согласно исследованию, представленному в [Barnes, Hershon, 1976], переход власти к следующему поколению редко происходит при жизни предпринимателя и его активном ведении управленческой деятельности — уход из компании для предпринимателя равен потери смысла жизни. Кроме того, по мнению авторов, расцвет или упадок семейного бизнеса во многом связан именно со сменой власти внутри компании. Для успешного осуществления перехода управления в подобных компаниях крайне важным является нахождение баланса власти. Старшему поколению менеджеров вместо контролирующей и доминирующей роли предлагается консультативная и обучающая роль. Таким образом, молодое поколение менеджеров получит возможность реализовывать свой потенциал руководителей, а семейные управляющие — исполнять роль вне компании в качестве директоров и консультантов. Несмотря на то, что авторы не предлагают детального плана по осуществлению подобных переходов, их исследование позволяет сделать вывод о том, что психология и характер предпринимателя могут стать не менее существенным препятствием при переходе к профессиональному менеджменту, чем нехватка ресурсов или условия внешней среды.

В исследовании семейного бизнеса в США, Латинской Америке и Европе, представленном в работе [Berenbeim, 1984], выделяются четыре основных момента, определяющих успех перехода. Требования к основателям компании:

1. передача права управления (несмотря на то, что сами по-прежнему способны возглавлять компанию), а в случае необходимости — обеспечение поддержки и консультаций для нового менеджмента;

2. окончательный и не вызывающий сомнений у сотрудников, клиентов и поставщиков уход с руководящего поста и прекращение активной управленческой деятельности;

3. открытое следование и подчинение порядку преемственности;

4. контроль и направление процесса разработки миссии компании при определении целей, политики и стратегии.

Большинство основателей сохраняют позиции в Совете директоров, контролируя наиболее важные решения и эффективность деятельности. Согласно исследованию, большая часть ошибок при осуществлении перехода совершается в тех случаях, когда данная контролирующая роль либо игнорируется, либо неудачно исполняется основателями и их семьями. К тому же смена руководства в семейных компаниях часто сопровождается эмоциональными конфликтами внутри самой семьи. Таким образом, компании, в которых происходят перемены, осуществляют три стратегических шага: четкое разделение роли собственника и менеджмента, обучение и подготовка преемников, определение и проведение четкой и жесткой политики в отношении членов семьи, не способных эффективно исполнять управленческие функции в компании. Если говорить о самих преемниках, то, согласно исследованию, для успешного и продолжительного семейного управления компании наследники должны выбираться очень внимательно, их не должно быть слишком много, чтобы не допустить ослабления и как следствия — паралича управления.

Более детально сам процесс перехода рассмотрен в работах [Hofer, Charan, 1984; Duncan, Flamholtz, 1982]. В работе [Hofer, Charan, 1984] представлены ключевые характеристики компаний, управляемых предпринимателями, которые должны быть изменены в процессе перехода. Наиболее важными характеристиками являются: 1) сильно централизованная система принятия решений, 2) сверхзависимость компании от одного человека, 3) неподходящий набор менеджерских качеств, 4) покровительственная (патерналистская) атмосфера [Hofer, Charan, 1984, p. 4].

Безусловно, ни в одной компании невозможно полностью централизовать процесс принятия решений. Однако большинство решений по приобретению и перераспределению основных ресурсов, подбору персонала и вознаграждению, ценообразованию, заказу сырья, разработке новых продуктов, переговоры о займах и кредитах и решения о диверсификации в компании, находящейся на первой стадии, принимаются одним или двумя людьми, включая самого предпринимателя. В то же время эти люди обычно жестко вовлечены в ежедневную рутинную деятельность компании. Подобная особенность данных компаний позволяет им быстро реагировать на возможности и угрозы внешней среды, но в то же время замедляет развитие навыков принятия решений у сотрудников. Как правило, это приводит к сверхзависимости организации от высшего руководства в лице одного или нескольких человек.

Другая угроза, которую несет в себе склонность высшего руководства быть вовлеченным в текущую деятельность, заключается в том, что оно будет тратить на рутинные операции время, которое должно быть посвящено принятию стратегических решений. Отсутствие постоянного развития сотрудников, личностные качества предпринимателя, а также тот факт, что предприниматель обычно считает, что он не может позволить себе нанять высокооплачиваемого управляющего, обычно приводит к сильной дифференциации уровня и качества управленческих навыков внутри компании.

Последней ключевой характеристикой предпринимательских компаний является покровительственный климат. Из-за небольшого размера и относительно постоянного состава персонала в таких компаниях развивается семейная атмосфера среди сотрудников. К тому же предприниматель своими действиями и своим отношением поощряет сотрудников обращаться к нему за советом в случае возникновения проблем личного характера. И хотя лояльный патернализм, достигаемый за счет подобного поведения, помогает предпринимателю в определенной мере развитию своей компании и персонала, в долгосрочном периоде может привести к обратным результатам.

Следует отметить, что эти четыре характеристики часто играют ключевую роль в успехе небольшой предпринимательской компании — по крайней мере до определенного момента. Однако за этим фактом скрывается и то, что они могут стать препятствиями на пути к дальнейшему развитию компании — выходу на рынок IPO или использованию других рыночных возможностей.

Для успешного перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту авторы предлагают модель, которая включает в себя как минимум пять шагов из семи возможных [Hofer, Charan, 1984, p. 6]:

1. Стремление предпринимателя к переменам, причем достаточно сильное, чтобы изменить собственное поведение.

2. Необходимость изменения процесса принятия текущих решений, усиление акцента также на способах формализации решений.

3. Институционализация двух или трех ключевых процессов, наиболее критичных для успеха организации, что может потребовать смены сотрудников, ранее отвечавших за эти процессы и считавшихся незаменимыми.

4. Необходимо развить менеджмент среднего звена. В целом это означает, что специалистам придется стать функциональными менеджерами, а функциональным менеджерам придется освоить общее управление.

5. Пересмотр и изменение стратегии фирмы, если это необходимо для достижения роста.

6. Медленное изменение организационной структуры компании, системы управления и процессов с целью соответствия новой стратегии компании и видению нового руководства.

7. Создание в компании профессионального Совета директоров.

Процесс перехода занимает достаточно много времени, поскольку происходит обучение организации в целом. В то же время требуется сохранить уже имеющиеся преимущества, одновременно создавая новые. Данный переход необходимо осуществлять с большой осторожностью в связи с психологическими аспектами, поскольку он затрагивает устои, формировавшиеся в течение длительного времени.

Дункан и Фламхольц считают, что во время перехода от предпринимательской фазы к профессиональному управлению должны произойти изменения в 9 ключевых областях: прибыль, планирование, организация, контроль, управление развитием, бюджетирование, инновации, лидерство и культура [Duncan, Flamholtz, 1982]. В табл. 4.1 приведено сравнение предпринимательского управления и профессионального менеджмента на основе данных аспектов.

Таблица 4.1