Тема 7. Конкурентный анализ в стратегическом управлении

Создатели системы стратегического управления (СУ) определили стратегию как процесс, с помощью которого менеджеры, используя стратегические ориентиры, заложенные в своих трех-, пятилетних планах, оценивают возможности и угрозы, предоставляемые окружением, а также внутренние сильные стороны и ресурсы организации для того, чтобы принять решение о целях и плане мероприятий, которые приведут к достижению этих целей¹. В современном понимании корпоративная стратегия трактуется как сильная концепция организации плюс программа ее практических действий, способных реализовывать долгосрочные конкурентные преимущества.

Таким образом, стратегия любого предприятия зависит от двух взаимосвязанных аспектов: от миссии или целей предприятия и от принятого способа достижения конкурентного преимущества.

Консалтинговые фирмы (BCG, Arthur D. Little) предложили три обобщенных варианта миссии, которые может принимать предприятие.

Наращивать. Миссия подразумевает в качестве цели расширение доли рынка даже за счет краткосрочной прибыли и движения денежных средств (эту миссию обычно выбирают предприятия с низкой долей рынка в быстро растущих отраслях).

Поддерживать. Миссия связана с удержанием завоеванной доли рынка; конкурентной позиции предприятия (эту миссию обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в быстро растущих отраслях).

Пользоваться достижениями. Миссия ставит в качестве цели получение максимальных краткосрочных доходов и потоков денежных средств даже за счет доли рынка (эту миссию обычно предпочитают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих областях).

Обычно миссию наращивания выбирают на стадии роста жизненного цикла, в то время как миссию использования достижений применяют на стадии зрелости (спада). Предприятия, осуществляющие миссию наращивания, сталкиваются с большей неопределенностью внешней среды, поскольку и технология, и спрос, и взаимоотношения с клиентами и поставщиками, и структура конкуренции изменяются быстрее и более непредсказуемо, чем на стадии зрелости (спада) жизненного цикла товара.

Миссия наращивания приводит предприятие к большему конфликту с конкурентами, чем это бывает при миссии использования достижений, так как непредсказуемые действия конкурентов будут вносить свой вклад в неопределенность внешней среды, особенно при работе в новых и развивающихся отраслях.

Ранее уже подчеркивалось, что, по М. Портеру¹, предприятие может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество на базе лидерства в затратах (их минимизации) или на базе дифференциации, или используя и то и другое, как это показано на рис. 7.1.

Лидерство в реализации конкурентной стратегии низкой себестоимости может быть достигнуто благодаря таким подходам, как экономия на масштабах производства, следствие кривой опыта, жесткий контроль затрат. При осуществлении дифференциации основной акцент делается на выделении продукции предприятия путем создания чего-то, что ощущается потребителями как нечто уникальное. Подходами, обеспечивающими диф­ференциацию, могут быть: приверженность торговой марке, безукоризненное обслуживание заказчиков, наличие дилерской сети, особенности конструкции или технологии изделий.

Миссия предприятия и принятый способ обеспечения конкурентного преимущества присущи одному и тому же предприятию, поэтому представляет интерес рассмотрение классификаций их сочетаний (рис. 7.2).

Рис. 7.1. Получение преимущества в конкуренции

Рис. 7.2. Матрица сочетания миссий и конкурентных преимуществ

Анализ четырех различных комбинаций миссии и конкурентного преимущества показывает, что сочетание квадрантов 1 и 3 — неконфликтно, а квадрантов 2 и 4 - конфликтно. Квадранты 1 и 3 содержат схожий уровень неопределенности, принимаемые системы контроля выполнения миссии и обеспечения конкурентного преимущества соответствуют друг другу, а квадранты 2 и 4 содержат конфликтующие, т.е. противоречивые, требования.

Трудно спроектировать соответствующие системы контроля для оценки степени выполнения миссии использования достижений с применением конкурентного преимущества «лидерство в издержках». В таких случаях целесообразно изменить или миссию, или конкурентное преимущество в зависимости от сравнительной важности их изменения для предприятия (с точки зрения минимальных потерь).

По М. Портеру, если фирма не сделала выбор между конкурентными стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, то она рискует «застрять на полпути». Такие фирмы пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциаций, но фактически не получают ничего. Негативные результаты деятельности являются в этом случае следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией могут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.

Получить возможность использования преимущества одновременно двух общих конкурентных стратегий весьма трудно. Обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет к увеличению затрат, и, напротив, лидерство по издержкам в отрасли часто означает, что фирме следует отступить в определенной степени от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Кроме того, каждая из этих стратегий требует особого типа организационной структуры и культуры. Попытка использовать обе стратегии внутри одной оргструктуры приводит к проблемам по причине противоположных требований: контроль против доверия, автократичное управление против делегирования полномочий и участия, порядок против гибкости. Однако на протяжении 1980-х гг., пока царствовали идеи М. Портера по поводу общих (генерических) конкурентных стратегий, многие зарубежные компании (Toyota, Wal Mart, Benetton) сделали то, что М. Портер считал определенно невозможным, — они одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию (стратегия оптимальных издержек по существу). По терминологии М. Портера, «они застряли посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Тезис М. Портера о необходимости определенного выбора той или иной конкурентной стратегии, что позволяет не «останавливаться на полпути», подвергся критике многими учеными-исследователями (Г. Минцберг, Д. Миллер и др.) и был опровергнут хозяйственной практикой.

Анализ современной практики применения предприятиями множества конкурентных стратегий показывает, что, используя два классификационных параметра М. Портера (лидерство в издержках и дифференциация), все их многообразие можно систематизировать и выделить пять общих конкурентных стратегий:

• лидерства по издержкам;

• широкой дифференциации;

• оптимальных издержек;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких издержках;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на дифференциации.

Сравнительный анализ общих конкурентных стратегий представлен в табл. 7.1.

Стратегия оптимальных издержек ориентируется одновременно на сочетание низких издержек и широкой дифференциации. Основная идея данной стратегии состоит в удовлетворении покупательских ожиданий в отношении качества товара и разумности цены. Стратегия оптимальных издержек более других конкурентных стратегий приближена к реальной действительности, где гораздо чаще встречается желание приобрести товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

Таблица 7.1

Сравнительный анализ основных конкурентных стратегий

Наименование характеристики	Значение характеристики по стратегиям [ение характери стики по стратег ■иям
	лидерство по издержкам	дифференциация	оптимальные издержки	сфокусированные низкие издержки и дифференциация
Стратегическая цель - ориентация	На весь рынок	На весь рынок	На понимающего ценности покупателя	На узкую рыночную нишу
Основа конкурентного преи­мущества	Издержки ниже, чем у конкурентов	Предложение товара со свойствами, отличными от товара конкурента	Предоставление покупателям больше ценности за их деньги	Более низкие издержки или способность пред­ложить что-то особенное
Ассортиме­нтный набор	Качественный базовый продукт (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Предоставление широкого выбора товаров (работ, услуг)	Товары: от хороших до превосходных	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

Производство	Поиск путей снижения издержек без потери качества	Поиск путей создания ценностей для покупателей, стремление к высокому качеству	Обеспечение особых качеств при низких издержках	Производство товара, соответствующего данной нише
Маркетинг	Акцент на характеристики товара, ведущие к снижению издержек	Создание качеств товара, за которые покупатель готов платить. Установление повышенной цены, покрывающей издержки диффе­ренциации	Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфо­кусированных уникальных воз­можностей с удовлетворением специфических требований покупателей
Поддержка, обеспечение стратегам	Разумные цены (хорошая цен­ность)	Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, использова­ние их для создания репутации и имиджа	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта од­новременно	Поддержание уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов, не снижая и не распыляя усилий

Окончание таблицы 7.1

Далее будут рассмотрены факторы, которые следует учитывать при принятии решения о выборе той или иной конкурентной стратегии.

Ранее уже подчеркивалось, что изучение внешней среды заключается прежде всего в анализе ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней, без чего нельзя разработать эффективную конкурентную стратегию.

Отрасль представляет собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. Более полное определение отрасли — это совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Обычно выделяют хозяйственную и административную отрасли. Хозяйственная отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров (услуг). Она необходима для определения конкурентов. Административная отрасль — это совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней предусматривает тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценку степени воздействия конкурентных сил. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции позволяет провести так называемая модель пяти сил, разработанная М. Портером¹. Его модель представляет собой схему анализа пяти основных конкурентных сил, влияющих на рынок: силы позиции поставщиков, силы позиции потребителей, угрозы появления новых конкурентов, угрозы появления новых товаров-заменителей, конкуренции внутри отрасли (рис. 7.3).

Интенсивность конкуренции внутри отрасли проявляется в том, насколько энергично предприятия используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы: более низкие цены, упрощенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания потребителей, выпуск новых товаров. Выбор предприятием той или иной конкурентной стратегии зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены. Конкуренция внутри отрасли может отличаться не только степенью интенсивности, но также, принимать различные формы. Использование конкуренции в от­расли — динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, меняя одно конкурентное оружие на другое. Степень серьезности угрозы появления новых конкурентов зависит от величины барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции фирм, действующих на рынке, на приход новых фирм. Эта угроза велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы, давно присутствующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Рис. 7.3. Модель пяти сил конкуренции

Конкуренция, вызванная товарами-субститутами (заменителями), высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар. Эта конкурентная сила может быть как ценовой, так и неценовой. Важным критерием, определяющим конкурентную силу заменителей, являются дополнительные затраты потребителей, необходимые для их переключения на товар-заменитель.

Сила поставщиков товара зависит от условий, сложившихся в отрасли, от фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние поставщиков товара снижается, если рынок приближается по своим па­раметрам к рынку чистой конкуренции (стандартный товар, большое количество фирм) с обеспеченным спросом. Конкурентная сила поставщиков возрастает, если они могут обеспечить поставку комплектующих по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями.

Если покупатели крупные, то сила их позиции увеличивается, а затраты на переход на конкурирующие изделия – низкие. Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продажи.

Стратегический смысл модели пяти сил состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке: сильное соперничество между продавцами, низкие барьеры входа на рынок, высокая конкуренция со стороны товаров-заменителей и т.д.

Конкурентная стратегия фирмы тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на характер конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении, способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая, выражающая суть экономии на масштабе производства. При наличии опытной кривой реальные затраты предприятия (без учета инфляции), как показали исследования BCG, будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавочные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (16-30%), который различен для разных отраслей. Основные причины существования опытной кривой заключаются не только в эффекте масштаба, но и в обучении персонала, технологических улучшениях производства, изменениях конструктивных особенностей продукции. Современные тенденции в мире, насыщение рынков и резкая дифференциация продукции уменьшают значение опытной кривой в формировании конкурентной стратегии фирмы.

Условия в отрасли и уровень конкуренции в ней постоянно изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют переменам. Процессы идут с разной скоростью, что вынуждает фирмы учитывать это и соответствующим образом подстраиваться, менять свою стратегию. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает два этапа: 1) определение самих движущих сил; 2) определение степени их влияния на отрасль. Целесообразно при этом учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль. Подобно товару отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение); рост, замедление роста; зрелость и закат.

Движущие силы — основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли в целом. Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

• изменение в долгосрочных тенденциях экономического роста;

• изменение в составе потребителей и способах использования товара;

• внедрение новых продуктов;

• технологические усовершенствования;

• развитие системы маркетинга;

• вход на рынок или уход с него крупных фирм;

• глобализация отрасли;

• изменение структуры затрат и производительности;

• изменение потребительских предпочтений;

• влияние законодательства и политики правительства;

• появление других социальных ценностей, ориентации и образа жизни.

Задачи менеджеров в связи с анализом движущих сил сводятся к следующему:

а) выявить движущие силы, которые будут оказывать влияние на фирму в ближайшие годы (обычно не больше трех или четырех факторов реально являются движущими силами);

б) установить размеры последствий этого влияния;

в) адаптировать фирму к действию движущих сил.

Для прогнозирования движущих сил, которые будут действовать в будущем, необходимо исследование среды, мониторинг. В процессе проведения мониторинга ставится задача оценить влияние движущих сил на каждую из пяти сил (модели пяти сил) с последующим учетом полученных оценок при разработке стратегии.

Следующей задачей, которую необходимо решить в ходе исследования конкуренции в отрасли, является оценка положения на рынке конкурирующих компаний. В конкурентном анализе для сравнительной оценки положения на рынке этих компаний широко применяется карта стратегических групп — графический инструмент, позволяющий отразить конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм. Под стратегической группой понимают соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкурирующих активностей и с одинаковыми позициями на рынке. Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Составление карты стратегических групп предполагает выполнение следующих шагов.

1. Составление списка характеристик, отличающих фирмы друг от друга.

2. Отбор двух характеристик, соответствующих определенным требованиям.

3. Нанесение значений двух отобранных характеристик на взаимоперпендикулярные оси.

4. Установление положения каждой фирмы, которая отображается точкой с координатами, соответствующими значениям ее характеристик.

5. Выявление стратегических групп. Объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, располо­женных в одной области в принятой системе координат.

6. Вокруг каждой стратегической группы изображается окружность, площадь которой пропорциональна доле рынка, приходящейся на соответствующую группу.

К числу характеристик, отличающих фирмы друг от друга, принято относить:

• уровень цены / качества («высокий», «средний», «низкий»);

• масштаб деятельности («местный», «региональный», «национальный», «глобальный»);

• степень вертикальной интеграции («полная», «частичная», «отсутствует»);

• использование канала распределения («один», «несколько», «много»);

• набор сервисных услуг («нет ограничений», «полный на бор»).

При наличии нескольких важных в зависимости от цели исследования характеристик возможно составление нескольких карт, каждая из которых строится на основе двух характеристик их общего числа. Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке

Построение карты стратегических групп, отражающих распределение фирм и стратегических групп в последовательные периоды времени, позволяет выявить основные тенденции конкурентной борьбы, ее динамику.

Установить стратегическую группу конкурентов — это значит определить барьеры, отделяющие одну группу от другой, которыми могут быть размер доли рынка и масштабов выпуска, дифференциация товара, специализация и квалифицированность персонала, уникальные технологии, наличие патентов и т.п. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Стратегии конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения фирмы: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо, использовать активные наступательные действия.

Следующий шаг в конкурентном анализе — выявление ключевых факторов успеха (КФУ) — тех конкурентных возможностей, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли КФУ в разных отраслях различны, они со временем могут меняться даже в одной и той же отрасли. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке. Среди них можно выделить типы КФУ, зависящие от технологии производства, относящиеся к реализации, маркетингу, организационным возможностям и т.п.

Ключевыми факторами успеха являются: уровень квалификации персонала; степень освоения технологии; широта номенклатуры; способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации; наличие патентов и лицензий.

Важным этапом в конкурентном анализе является оценка ситуации в отрасли в целом и формулирование вывода об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если в конкурентной отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной, и наоборот. Однако следует учитывать, что привлекательность (или непривлекательность) — понятие относительное и зависит от аналитика. Полномасштабный анализ отрасли и конкуренции в ней целесообразно проводить каждые 2-3 года.

Объективный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней необходим для того, чтобы менеджеры могли выработать стратегию развития фирмы, включая конкурентную стратегию, адекватную окружению, в котором действует фирма.

При оценке состояния фирмы в конкурентном анализе исследователи кроме SWOT-анализа используют другие аналитические инструменты: анализ цепочки ценностей, стратегический анализ издержек и измерение конкурентоспособности предприятия, которые позволяют выявить его сильные и слабые стороны, потенциальные конкурентные возможности и целесообразность изменения стратегии для усиления конкурентных преимуществ. Главные достоинства фирмы являются тем конкурентным активом, который может лечь в основу создания конкурентного преимущества фирмы и стать источником ее будущего успеха.

Важнейшей частью анализа состояния фирмы служит выявление конкурентоспособности ее цен и издержек, по отношению к конкурентам. Для обеспечения конкурентоспособности ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. Сумеет ли фирма создать и поддерживать преимущество на основе дифференциации и (или) низкой себестоимости зависит от того, как эта фирма управляет цепочкой ценностей в сопоставлении с цепочками ценностей ее конкурентов. Конкурентное преимущество возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же цену, или предоставления продукции по той же цене, но за меньшую стоимость (т.е. низкая себестоимость). Анализ цепочки ценностей позволяет точно определить, где в этой цепочке может быть увеличена ценность для потребителя или снижена себестоимость. Цепочка ценностей — инструмент стратегического анализа издержек, позволяющий выделить издержки по всей цепочке (от исходного сырья до конечных потребителей) по стратегически важным видам экономической деятельности для того, чтобы понять поведение затрат и источники дифференциации.

М. Портер рекомендует менеджерам при проведении стратегического анализа и выборе конкурентной стратегии использовать цепочку создания ценностей. Реальные преимущества в минимизации издержек или Дифференциации следует находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы добавить своим потребителям определенную ценность. В «цепочке ценностей» деятельность фирмы делится на две части: первичную и вторичную. В первичной деятельности М. Портер идентифицирует следующие пять действий:

1. материально-техническое обеспечение производства (внутренняя логистика): получение, хранение, распределение ресурсов; их складирование; ведение учета запасов; составление графиков движения транспортных средств; расчеты с поставщиками;

2. производственные процессы (операции): преобразование ресурсов в готовый продукт; сборка и упаковка; техническое обслуживание оборудования; испытания готовой продукции; эксплуатация производственных помещений;

3. материально-техническое обеспечение сбыта (внешняя логистика): сбор, хранение и доставка товара клиентам; эксплуатация средств доставки; обработка заказов и составление графиков;

4. маркетинг и продажи: действия, сопряженные с куплей-продажей продукта - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование;

5. обслуживание: действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность товара (установка, ремонт, обучение, поставка компонентов, запчастей и наладка (регулирование)).

Вторичные (или поддерживающие) действия следующие:

1. закупки — действия, связанные с закупками сырья, запасов, материалов в дополнение к оборудованию и зданиям;

2. развитие технологии — действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая НИОКР; проектирование продукта и его дизайн и т.п.;

3. управление человеческими ресурсами — действия» связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала;

4. поддержание инфраструктуры предприятия — такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, управление качеством, отношения с властью и т.д.

Цепочка ценностей предприятия в современной трактовке включается в более широкую систему, состоящую из цепочки ценностей поставщиков и потребителей. Предприятие может усилить свои конкурентные преимущества или создать новые, не только изучая свою цепочку ценностей (от проектирования до распределения), но и учитывая, что деятельность фирмы по созданию ценностей сочетается с цепочками ценностей поставщиков и потребителей (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Развитие конкурентного преимущества через связи с поставщиками и заказчиками

Концепция цепочки ценностей в отличие от концепции добавленной стоимости в общем виде выделяет четыре области снижения издержек:

• связь с поставщиками;

• связь с потребителями;

• технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения;

• связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Цепочка ценностей классифицирует стратегически важные виды деятельности (от исходного сырья до конечных потребителей) для того, чтобы понять поведение затрат и источников дифференциации, и представляет собой набор связанных друг с другом направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы (рис. 7.6). Цель такого расчленения, или, по словам М. Портера, «дисаг-регации», состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех общих конкурентных стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти силам конкуренции, уникальным для каждой отрасли и фирмы. Источники конкурентных преимуществ скрываются в глубине цепочки ценностей, и поэтому такой анализ должны проводить все руководители фирм, вначале анализируя величину своих из­держек, а затем сопоставлять свои издержки с фирмами-конкурентами.

Рис. 7.6

Сложно привести пример предприятия, охватывающего всю цепочку ценностей, с которой оно работает. Такая фирма, как ОАО «Лукойл», в производстве бензина охватывает широкие сегменты цепочки ценностей, на которых она действует: от разведывания нефтяных месторождений и добычи нефти до заправочных станций, но и она не владеет всей цепочкой. Какое-то количество нефти, которое она перерабатывает, идет от других производителей, а какое-то количество уже обработанной нефти продается через других торговцев. ОАО «Лукойл» не имеет отношения к автомобильному бизнесу — основному потребителю бензина. Общая цепочка ценностей для каждой фирмы уникальна.

Получение и содержание конкурентного преимущества требует от фирмы понимания всей системы доставки ценностей, а не только той части цепи, в которой эта фирма непосредственно участвует. На рис. 7.7 представлена примерная цепочка ценностей для рыбной отрасли.

Рис. 7.7. Цепочка ценностей в рыбной отрасли

Каждое предприятие, обозначенное А, Б, В, Г, Д, Е и Ж, должно составлять звено в цепочке ценностей для рыбной отрасли в целом, и цепочка ценностей разбивается по основным источникам затрат. Экономическую ценность, создаваемую на каждой стадии, можно выразить количественно, определив затраты, доходы и активы для каждого вида деятельности. Имея информацию о полной цепочке ценностей, конкурирующие предприятия смогут выявить возможности вертикальной интеграции (стратегии «вперед» или «назад») с предшествующими или последующими звеньями цепочки в целях использования источников получения конкурентного преимущества.

Фирмы сталкиваются на каждой стадии цепочки с разными конкурентами. Например, фирма Г испытывает конкуренцию со стороны фирм А, В и Ж на стадии производства продукции из рыбы.

Для фирмы Г возможна успешная конкуренция с этими фирмами только при определении полной цепочки ценностей и затратообразующих факторов, которые регулируют каждый вид экономической деятельности. Если вертикальная интеграция является ключевым определяющим фактором для предприятий рыбной отрасли, то фирма А обладает значительным конкурентным преимуществом, а фирма Г — значительным недостатком на этом рынке.

Алгоритм построения и применения цепочки ценностей включает выполнение следующих шагов:

1. Выявление цепочки ценностей данной отрасли и определение затрат, доходов и активов для экономической деятельности, создающих ценность.

2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

Создание устойчивого конкурентного преимущества или с помощью лучшего, чем у конкурентов, управления факторами затрат, или путем перестройки, т.е. переопределения структуры ценностей.

Использование цепочки ценностей - мощного инструмента стратегического управления затратами - сопряжено с определенными сложностями по сбору информации, необходимой для анализа, особенно по цепочке конкурентов. Даже для анализ цепочки ценностей на фирме необходимо преобразовать бухгалтерские данные об издержках предприятия в затраты на выполнение определенных видов деятельности, что также обусловливает некоторые сложности подсчета, так как традиционный расчет себестоимости (по калькуляции или смете затрат) отличается от оценки издержек по первичным и вторичным видам деятельности цепочки ценностей предприятия. Несмотря на большие сложности подсчета и неточность некоторых оценок при определении издержек по цепочке ценностей отдельных конкурентов, результаты имеют огромное практическое значение для выявления сравнительной позиции фирмы и ее конкурентов по издержкам. Сейчас уже более 80% компаний из 500, представленных в Fortune, в той или иной степени занимаются сравнительной оценкой издержек. Проблемами сравнительной оценки издержек и выявления «лучшей практики» занимается большинство консалтинговых организаций, которые соответствующую информацию предоставляют клиентам без указания источника получения таких сведений из-за ее конфиденциальности.

Анализ цепочки ценностей путем проведения сравнительной оценки издержек фирмы в трех главных звеньях, связанных с поставщиками, деятельностью внутри фирмы, оптовыми и розничными фирмами, с соответствующей структурой издержек конкурентов, позволяет определить, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентные преимущества, а какие эффективнее осуществляются конкурентами. Данная информация используется менеджерами для выбора определенных действий по достижению конкурентоспособности (например, путем передачи отдельных звеньев цепочки другим фирмам, т.е. предоставляется выбор - производить или отдать на аутсорсинг и т.п.).

Применение инструмента стратегического анализа издержек как цепочки ценностей является важным, но недостаточным условием для объективной и всесторонней оценки в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции предприятия, включающей оценку

• прочности, с которой предприятие удерживает свою конкурентную позицию;

• перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении текущей стратегии;

• наличия или отсутствия конкурентного преимущества;

• места среди конкурентов;

• потенциальной способности предприятия по защите своей позиции в условиях конкретных движущих сил отрасли, конкурентного давления, прогнозируемых действий конкурентов.

Для определения того, насколько крепко предприятие удерживает свою конкурентную позицию, необходима количественная оценка КФУ и каждого существенного показателя конкурентной силы. Для общей количественной оценки конкурентной силы предприятия обычно используют следующую последовательность выполнения шагов:

1. Составление списка КФУ в данной отрасли и важнейших показателей конкурентных преимуществ (недостатков).

2. Оценка предприятия и его конкурентов (только тех, которых установили на карте стратегических групп) по каждому показателю, при этом целесообразнее использовать шкалу от 1 до 10 или от 1 до 5 либо воспользоваться оценками «сильнее» (+), «слабее» (–) и «примерно одинаково» (=), если информации недостаточно.

3. Суммирование оценок сильных сторон каждого конкурента и своего предприятия, расчет соответствующих итоговых показателей конкурентной силы.

4. Вывод о степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех областей, где позиции предприятия сильнее или слабее.

При использовании взвешенных оценок каждому показателю конкурентной силы присваивается экспертным путем определенный вес (сумма должна равняться 1), что позволяет учесть относительную важность показателей конкурентной силы.

Примеры оценки конкурентной силы (по взвешенной и невзвешенной оценке) предприятия Х и его двух конкурентов приведены в табл. 7.2 и 7.3.

Оценка конкурентной силы фирмы позволяет соответствующим образом позиционировать фирму, т.е. определить место фирмы в конкретном сегменте рынка. Оценки конкурентной силы показывают положение фирмы в сравнении с конкурентами по каждому КФУ, устанавливая таким образом сильные и слабые позиции фирмы по отношению к конкурентам.

Таблица 7.2