Тема 2. Стратегия организации: сущность, классификация

И концепции стратегического управления и планирования основным является понятие стратегия. Как уже отмечалось, СП представляет собой набор действий, решений, предпринятых руководителями, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации постичь своих целей. Стратегия (гр. strategia<stratos войско + ago веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя».

Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии: 1) стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению; 2) стратегия дает ответ на вопрос: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения? Именно такое понимание стратегии используется в СП и СУ.

Известны другие определения понятия «стратегия»:

1. долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;

2. обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;

3. указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;

4) способ, средство достижения желаемых результатов;

5. стратегия — это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время;

6. набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества;

7. образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале;

8) известный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований понятия «стратегия»: стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий; ловкий прием, маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе; паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий — есть некая последовательность в поведении; позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой; перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях. Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Пятое определение предполагает также, что стратегия - это концепция, т.е. абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или по трогать ее»¹. По мнению Г. Минцберга, все определения взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных.

Стратегия организации постоянно развивается, в окружении происходят изменения, на которые надо реагировать, в результате чего открываются новые стратегические ниши. Не случайно самое короткое, но емкое определение стратегического управления гласит: СУ — непрерывный процесс пересмотра стратегий.

Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в СУ, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• относительная сила отраслевой позиции фирмы;

• степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.д.

Существуют две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится согласно первой точке зрения на верхнем уровне управлении организацией. Вторая точка зрения связана с выстраиванием так называемой «стратегической пирамиды», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням (3 - 4, в зависимости от степени диверсифицированности компании).

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании — три уровня: деловую, функциональную и операционную (рис. 2.1, 2.2).

Ответственность корпоративных руководителей
Ответственность руководителей предприятий
Ответственность руководителей подразделений, служб внутри предприятия
Ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров, низшего звена управления

Рис. 2.1. Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании

Ответственность руководителей компании (предприятий)
Ответственность руководителей подразделений, служб внутри предприятий или корпораций
Ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров, низшего звена управления

Рис. 2.2. Стратегическая пирамида в узкопрофильной компании

Корпоративная стратегия — это стратегия компании в целом, по всем сферам, ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, — это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия — стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия — стратегия структурных единиц.

В табл. 2.1 приведены задачи разработки стратегии по уровням иерархии.

Таблица 2.1

Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Предназначение стратегии	Ответственные лица	Принятие решений
Корпоративная	Для фирмы в сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего звена	Совет директоров
Деловая	Для каждого вида деятельности	Генеральные директора, руководители подразделений	Корпоративное руководство, Совет директоров
Функциональная	Для функционального направления	Руководители среднего звена	Глава подразделений
Операционная	Для регионов и районов, заводов, отделов, внутрифункциональных направлений	Руководители на местах	Руководители функциональных служб и отделов

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии:

• запланированные (направленные);

• нереализованные;

• возникающие;

• реализованные.

Реализованная стратегия включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.

В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегий: проактивная — стратегия, состоящая из целенаправленных действий; реактивная - стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; реальная — совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

• стратегию роста — основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;

• стратегию стабилизации — стратегию деятельности- предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;

• стратегию выживания — чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).

От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста - таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер. Однако обычно считают, что перед руководителями фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя значимыми вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить?

• какой бизнес продолжить?

• в какой бизнес перейти?

По мнению известного специалиста в области СУ М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (рис. 2.3.)¹.

Рис. 2.3. Общие стратегии по М.Портеру

Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

• лидерство в минимизации издержек производства;

• дифференцирование, т.е. специализация в производстве продукции;

• концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Более подробно универсальные стратегии по М. Портеру будут рассмотрены в теме 7.

М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации: либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким м ищем издержек, либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.

Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. В наглядной форме эти альтернативы применены на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Общие стратегии и прибыльность

П. Друкер классифицирует предпринимательские стратегии следующим образом¹:

1. ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);

2. нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);

3. поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролирующего положения: положения монополиста на небольшом участке);

4. изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое¹.

На рис. 2.5 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса. Первая группа эталонных стратегий — стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);

• стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);

• стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

Рис. 2.5. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных выше пяти элементов изменяется только один — положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Третья группа эталонных стратегий - стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретными типами стратегий диверсифицированного роста являются:

• стратегия центрированной диверсификации — фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;

• стратегия горизонтальной диверсификации — фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа эталонных стратегий - стратегии сокращения. Конкретными типами стратегий сокращения являются следующие:

• стратегия сокращения расходов;

• стратегия собственно сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, что бы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

• стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.

Стратегические возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий развития бизнеса приведены в табл.2.2.

Таблица 2.2

Базисные стратегии	Конкретные типы стратегий	Характеристика элементов	Средства реализации
Концентрированного роста	1. Стратегия усиления позиции на рынке	Продукт старый. Рынок старый Внутри той же отрасли.	Стимулирование увеличения объема потребления (реклама, стимули­рование сбыта и т.п.) Увеличение сферы применения продукта и, следовательно, увеличение объема потребления Разработка более привлекательных вариантов изделий без существенных изменений
	2. Стратегия развития рынка	Продукт старый Рынок новый Внутри той же отрасли.	Проникновение в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продававшийся там, или лучшей системы его продажи (распределения) Географическая экспансия как выход на новые рынки за счет: • развития рынка через организации сети торговых представителей или открытия своих представительств; • организации своей производственной деятельности на новых территориях, что расширяет и границы сбыта

Продолжение таблицы 2.2

	3. Стратегия разработки нового товара	Продукт новый Рынок старый. Внутри отрасли	Разработка новых товаров осуществляется в отделах НИОКР или проектно-целевых группах. Новые товары могут быть: подлинными инновациями (новые на рынке); квазиновые продукты (связанные со старыми); Ме-tоо продукты (новые только для предприятия)
Интегрированного роста	1. Интеграция на основе кооперации	Продукт: • старый • новый Рынок: • старый • новый Внутри той же отрасли и вне ее	Соглашение о сотрудничестве без доли участия: • исследовательский консорциум • патентное лицензирование • система договорных отношений в распределении товаров и услуг • разработка и совместное производство продукции и др.
	2. Интеграция на основе концентрации: а) стратегия обратной вертикальной интеграции; б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции; в) стратегия горизонтальной интеграции	Укрепление связей по цепочке добавленной стоимости Продукт: • старый • новый Рынок: • старый • новый Внутри той же отрасли	Усиление контроля над поставщиками (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение поставщика Усиление контроля над системами распределения и продажи (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение их
		Продукт новый Рынок старый	Усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение их Предприятие может купить какую-либо фирму целиком, вместе с патентом или лицензией на производство нужного продукта

Окончание таблицы 2.2

Диверсифицированного роста	1.Стратегия концентрической диверсификации	Выход за рамки отрасли за счет внутреннего развития	Существующее производство остается основным, а новое возникает на базе исследования его дополнительных возможностей (автомобильное предприятие производит мотоциклы)
	2.Стратегий горизонтальной диверсификации	Продукт новый Рынок старый Выход за рамки отрасли	Новая продукция технологически не связана с существующей, но ориентирована на потребителя основного продукта, как правило, это продукт, сопутствующий существующему
	3.Стратегия конгломератив-ной диверсификации	Продукт новый Рынок новый Выход за рамки отрасли	Новая продукция технологически не связана с существующей и реализуется на новом рынке
Целенаправленного сокращения	1.Стратегия ликвидации	Продукт старый Рынок старый Внутри той же отрасли	Предприятие (подразделение) ликвидируется
	2.Стратегия «Сбора урожая»		Максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства (если бизнес сразу прибыльно продать невозможно)
	3.Стратегия сокращения (отделения)		Закрытие или продажа одного из подразделений (отсечение лишнего): • производство плохо сочетается; • необходимость получения средств для развития более перспективных направлений (покрытия убытков)
	4.Переориентация		Переориентация существующего производства на более перспективное

Все многообразие стратегий, по существу, является различными модификациями нескольких базовых стратегий: ограниченного роста (цели развития предприятия определяются «от достигнутого уровня» и корректируются в зависимости от изменения условий); роста (эта стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей); сокращения (цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущий период); комбинированной стратегии (сочетание рассмотренных выше стратегий - роста, сокращения, ограниченного роста).