Выводы по теоретическому курсу дисциплины «Основы стратегического менеджмента»

1. Для российских предприятий становится важным использование концепции СУ, позволяющей заглянуть в будущее, определить стратегию развития и свои главные конкурентные достоинства и преимущества, устранить стратегические угрозы и опасности, делегировать полномочия подразделениям и способствовать гибкой, своевременной и адекватной их реакции на динамические изменения внешней среды за счет больших возможностей по установлению непосредственных тесных связей с потребителями, эффективной мотивации персонала и его вовлеченности в процессы планирования и реализации стратегии.

2. Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате обеспечивает организации выживание и развитие, и соответственно достижение своей цели в долгосрочной перспективе.

Самое короткое определение СУ — это непрерывный процесс пересмотра стратегии организации.

3. Стратегическое планирование (СП) исходит из принципиальной непредсказуемости долгосрочных тенденций, не связывает себя плановым горизонтом, а основное внимание уделяет ресурсному обеспечению процесса адаптации к изменениям внешней среды. Концепция СП строится на тезисе, что «будущее начинается сегодня». СП в каждый данный момент фиксирует то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. В отличие от СП при долгосрочном планировании плановый горизонт определяется тем временным отрезком, на котором будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, четко известно конечное состояние и фактически неизменна внешняя среда. В долгосрочные планы не вносят коррективы, а стратегические планы — гибкие, требуют постоянной корректировки в условиях высокого динамизма и усложненности внешней среды.

4. Стратегическое планирование представляет собой сущностную основу стратегического управления, процесс разработки стратегии развития организации, которая позволит ответить на вопрос: «Где организации следует быть завтра?» Но даже самый совершенный стратегический план не будет реализован, если он не связан с персоналом организации, не вовлеченным в осуществление стратегии. В действительности решающей составляющей СУ является реализация стратегического плана. Если СП — это стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор, то СУ - это реализация стратегического плана в реальном масштабе времени.

5. Система СУ — это динамическая совокупность следующих взаимосвязанных управленческих процессов или этапов, которые логически вытекают один из другого: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей организации, анализ и выбор стратегии, выполнение стратегии. Характерной особенностью системы СУ является наличие устойчивой обратной связи и соответственно обратное влияние каждого управленческого процесса (этапа) на остальные, поскольку динамичные изменения внешней среды требуют внесения соответствующих корректив на любом этапе системы СУ. Процесс СУ — это процесс, находящийся в постоянном движении и развитии, и представляет собой замкнутый цикл.

6. Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем создания реального конкурентного преимущества на основе координации и эффективного распределения ресурсов организации с учетом возможностей и угроз во внешней среде. В зависимости от уровня принятия решений в организации выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную, оперативную.

Базисными (эталонными) стратегиями развития бизнеса являются стратегии: концентрированного роста (развития продукта, рынка, усиления позиции на рынке); интегрированного роста (стратегия «назад» и стратегия «вперед»); диверсифицированного роста (центрированной диверсификации, горизонтальной диверсификации, конгломеративной диверсификации), сокращения.

Базовыми стратегиями принято называть стратегии: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинированные стратегии.

4. Стратегическое управление как метод эффективного менеджмента включает в себя совокупность инструментов: стратегического анализа (SWOT-анализ, таблица профиля среды, РЕSТ-анализ макросреды и др.), портфельного анализа (портфельные матрицы BCG, Ge-McKinsey, ADL/LC и др.), матрицы выбора эталонных стратегий, управления по целям, конкурентного анализа («модель пяти сил», анализ движущих сил в отрасли, карта стратегических конкурентов, выявление КФУ, цепочка ценностей как инструмент сравнительного анализа конкурентов, оценка конкурентной силы организации и др.) и т.п.

5. Современная концепция СУ использует эффективный методический прием — стратегическую сегментацию рынка и выделение СЗХ, под которыми понимается отдельный сегмент, сектор рынки, на который организация имеет выход или желает его получить. В результате анализа СЗХ оценивается перспектива, открываемая любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, уровня стабильности, главных факторов конкуренции и т.д. Данная информация используется руководителями организации при принятии ими рационального решения по выбору СЗХ и распределению ресурсов между различными СЗХ. Американская компания General Е1есtriс дополнила концепцию СЗХ идеей стратегического хозяйственного центра (СХЦ) — внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких СЗХ. Управляющий СХЦ несет ответственность, как за выработку стратегического плана, так и за его выполнение по своему СХЦ. В российской специальной научной и учебной литературе принято такие внутриорганизационные структурные единицы называть стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) ими бизнес-единицами.

При портфельном анализе широко применяется понятие «стратегическая единица бизнеса» (СЕБ), совокупность этих единиц образует хозяйственный портфель предприятия. СЕБ может охватывать, один бизнес (продукт) или несколько, удовлетворяющих схожие потребности. В результате проведения портфельного анализа определяется стратегия продукта, а не стратегия организации. Под СЕБ может пониматься один продукт, группа продуктов или СХП (бизнес-единиц) все зависит от целей анализа.

9. В системе СУ анализ и выбор стратегии развития организации выделен в отдельный этап, состоящий из трех основных шагов: уяснения текущей стратегии, проведения портфельного анализа и выбора стратегии. Выбор стратегии организации осуществляется руководителями на основе анализа ключевых факторов успеха (КФУ), результатов портфельного анализа, а также характера и сущности базисных (эталонных) стратегий развития бизнеса.

10. Анализ современной практики применения предприятиями конкурентных стратегий показывает, что, используя два классификационных параметра М. Портера (лидерство в издержках и дифференциация), все их многообразие можно систематизировать и выделить пять общих типов конкурентных стратегий:

• лидерства по издержкам;

• широкой дифференциации;

• оптимальных издержек;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких издержках;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на дифференциации.

Конкурентный анализ включает:

• анализ пяти конкурентных сил, влияющих на рынок;

• анализ движущих сил в отрасли;

• оценку положения на рынке конкурирующих организаций (составление карты стратегических групп);

• выявление КФУ фирмы и оценку относительной привлекательности отрасли;

• сравнительную оценку издержек организации и ее конкурентов с помощью концепции цепочки ценностей;

• количественную оценку конкурентной силы организации;

• выбор конкурентной стратегии организации.

11. Основой процесса выполнения стратегии в организации являются проводимые в ней изменения. Условиями успешного осуществления стратегических изменений служат:

• установление стратегической приоритетности среди видов деятельности организации и их финансовая поддержка;

• обеспечение соответствия между выбранной стратегией и организационной структурой управления (ОСУ);

• формирование организационной культуры в соответствии с принятой стратегией.

Каждая организация имеет сложившуюся стратегию и корпоративную культуру. Новые ситуации, складывающиеся под влиянием динамизма внешней среды, требуют новой стратегии и организационной культуры, которые обусловливают необходимость изменения ОСУ. Идея «децентрализации» ОСУ — это идея глубокой организационной перестройки, предполагающая радикальное делегирование властных полномочий с верхних слоев ОСУ на нижние. Внедрение децентрализованной ОСУ приводит к успеху тогда, когда одновременно выполняются два условия:

• имеет место радикальное делегирование вниз полномочий;

• достигнута сплоченность организации.

12. Если ОСУ является жестким каркасом организации, то организационная культура — это ее «дух», «душа». Культура организации неосязаема, но она реальна и имеет глубокие корни. Важными характеристиками организационной культуры являются принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, правила и организационный климат. Организационная культура может быть сильной и слабой. Силу культуры определяет фактор лидерства, разделяемость (степень, с которой персонал признает основные ценности организации) и интенсивность (степень преданности членов организации основным ценностям).

Организационная культура обладает большой силой, которая может воодушевить людей и помочь им наладить эффективную координацию работы, а ее слабой стороной является относительное постоянство.

Концепция «самообучающейся» организации поможет решить эту проблему путем самообучения и самоорганизации. У таких организаций поддерживается непрерывный процесс самообучения, что позволяет им лучше адаптироваться к изменившимся стратегиям. Единственным надежным источником конкурентного преимущества современных организаций станет способность учиться быстрее своих конкурентов.