Тема 10. Реинжиниринг бизнес-процессов и его роль в выполнении стратегии

В современную постиндустриальную эпоху стратегические изменения должны стать жизненной философией каждой организации, желающей выжить в долгосрочном периоде и занять достойное место в своей сфере бизнеса.

Стратегические изменения не являются самоцелью, но без них невозможно создать условия, необходимые для выполнения принятой стратегии развития. Уровень стратегических изменений в организации зависит от ее способностей эффективно работать в условиях высокого динамизма внешней среды и ее неопределенности. Чтобы существовать в новых условиях, предприятия должны кардинально переосмыслить способы организации своего бизнеса, разработав новые подходы, позволяющие в полной мере использовать преимущества новых инструментов менеджмента и информационных технологий, человеческих ресурсов.

В век ускорения НТП, гиперконкуренции и хорошо информированного потребителя, когда товарные рынки становятся насыщенными, стремительно сокращаются жизненные циклы товаров и услуг, происходит быстрая смена покупательских предпочтений и даже жизненных стилей. Чтобы стать успешной организацией, надо научиться строить бизнес не вокруг производимых ею товаров, а вокруг устойчивых отношений с конкретными типами потребителей, и обеспечивать их особой потребительной стоимостью на основе изучения уникальности их потребности. Лишь при таком построении бизнеса факторы ускорения изменений, конкуренции и информационных технологий сыграют свою положительную роль, так как именно система устойчивых отлаженных отношений с клиентами при смене их покупательских предпочтений позволит фирме за счет новых заказов целенаправленно и стабильно производить нужные потребителю товары.

Стратегическое управление такой фирмой должно основываться не на частичных улучшениях своих бизнес-процессов, а на непрерывном радикальном их пересмотре и улучшении по всему предприятию, т. е. на новом инструменте менеджмента — реинжиниринге бизнес-процессов (РБП).

Основателем концепции реинжиниринга считают М. Хаммера¹, который в соавторстве с Дж. Чампи в 1993 г. в США выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», в которой изложена новая концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и уже известными концепциями постоянного совершенствования организации производства: «Групповая технология» (Group Texnology - GT), «Централизация обработки "ценностей", "конструирование"» (Value Enqineering - VE), «Нулевой дефект» (Zero Defects - ZD), «Планирование материальных ресурсов» (Material Requirements Planning - MRP), «Всеобщий контроль качества», «Всеобщее управление качеством» (Total Quality Control - TQC), «Точно в нужный момент» (Just in Time - JIT) и др.

Основоположники РБП дали конкретную методологию проведения работ по реинжинирингу после проверки его основных положений на практике, аккумулировав весь предыдущий опыт по совершенствованию организации производства. По существу, реинжиниринг объединяет несколько управленческих концепций. С одной стороны, он включает элементы японских теорий об экономичном, гибком производстве наряду с системой «точно в срок», с другой — американские концепции о перепроектировании компаний «снизу вверх».

Реинжиниринг — новая концепция проектирования работы не по иерархическому, вертикальному, управлению функциями и разделению труда, а по горизонтальным, или идущим от начала до конца, процессам создания ценности для потребителя.

Определение реинжиниринга, данное М. Хаммером и Дж. Чампи, следующее: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в важнейших показателях ее деятельности: затраты, качество, услуги и скорость»¹. Понятие коренные означает не 5-10%, а гораздо больше; радикальное — в корне другое, вплоть до отказа от старого и проектирование нового процесса; перепроектирование, или реконструирование, — достижение эффективного, с меньшими потерями выполнения работы; процессы — группы связанных между собой задач, решение которых обеспечивает создание ценности для потребителя, удовлетворяет его ту или иную потребность.

Как утверждает М. Хаммер, «больше не осталось понятия клиент вообще, теперь есть только именно этот клиент».

Революционный подход РБП к реконструированию процессов создания ценности в организации заключается в повышении производительности, качества продукции и совершенствовании услуг за счет раскрытия потенциальных возможностей отдельных работников и производственных групп. Для практической реализации РБП несколько рабочих процедур, выполнявшихся ранее разными работниками, объединяются в одну. Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей. Суть перехода от функциональной специализации к групповой работе состоит в том, что на смену огромному количеству работников, выполняющих различные функции, приходят небольшие подразделения, ориентированные на конкретного потребителя. Сосредоточение фокуса на рабочих группах является важнейшим принципом перехода к управлению по бизнес-процессам.

Другим принципом РБП служит «вертикальное» сжатие процессов: при нем происходит уменьшение уровней иерархии. Если раньше исполнитель должен был обращаться к руководству, то теперь работники принимают самостоятельные решения.

Расширение полномочий исполнителей, повышение роли каждого из них в бизнес-процессе приводит к значительному росту эффективности их труда. Но ключевым моментом РБП является переориентация деятельности на бизнес-процесс. Согласно «традиционному» подходу РБП означает отказ от сложившихся традиций и воспроизводит новый бизнес-процесс «с чистого листа».

При использовании РБП именно с этой точки зрения он как бы абстрагируется от существующей организации бизнес-процессов, начинает с нуля, стараясь не усовершенствовать, а спроектировать бизнес-процесс заново. Это позволяет преодолеть стереотип мышления персонала, негативное воздействие сложившихся производственных догм, что весьма актуально для давно работающих предприятий, не полностью приспособившихся к рыночным условиям. На таких предприятиях РБП за счет перепроектирования бизнес-процессов с его истоков радикально изменяет бизнес-среду предприятия.

Сторонники более мягкой концепции считают, что реинжиниринг не обязательно связан с радикальным перепроектированием бизнес-процессов, а направлен на ликвидацию недостатков в фирме и изменение, т.е. совершенствование, параметров бизнес-процессов, что часто обеспечивает не менее заметные улучшения, чем радикальные преобразования предприятия.

Автором альтернативного подхода к проведению РБП на основе метода «чистого листа» считается Т. Дейвенпорт, профессор Бостонского университета, возглавлявший институт стратегических исследований компании Andersen Consulting, который предлагал до проектирования новых бизнес-процессов изучать и четко представлять себе существующие бизнес-процессы.

Революционный характер РБП заключается в том, что он предусматривает новый взгляд на построение предприятия как на инженерную деятельность. Бизнес или предприятие исследуется как что-то, что может быть спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

РБП использует новейшие методологии информационного инжиниринга, системного анализа и различные инженерные методики и средства проектирования сложных систем, а также информационные инструменты и методики динамического бизнес-моделирования или бизнес-инжиниринга, такие, как методики orqware, work-flow и др. Возможности современных информационных технологий создают условия для перепроектирования и совершенствования бизнес-процессов на абсолютно новой основе, как для отдельной фирмы, так и для систем малых предприятий с тесной кооперацией (сетей предприятий) и даже для виртуальных предприятий.

Реальная сила информационных технологий (ИТ) заключается не в том, что они позволяют старым бизнес-процессам функционировать лучше, а в том, что они дают возможность разрушить старые представления и создать новые способы работы. Сетевые коммуникации и технологии, интегрированные базы данных дают возможность пользоваться информацией неограниченному кругу лиц одновременно, отказаться в ряде случаев от стационарных офисов, а телеконференции обеспечивают руководящую и консультационную поддержку при значительном удалении в пространстве.

Благодаря тому, что основу РБП составляют новейшие методологии исследования и перепроектирования бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем, был осуществлен успешный переход к формированию решений по организации бизнес-процессов на основе их формализованных моделей. Реинжиниринг может быть направлен не только на реорганизацию самих бизнес-процессов или их совершенствование, но и на поддерживающую информационную систему, на ее обновление. Сейчас общепризнанно, что практические успехи РБП непосредственно связаны с построением полной и адекватной модели исследуемого объекта.

РБП базируется на двух основных понятиях: «модель идеального бизнеса», или «будущий образ фирмы», и «модель существующего бизнеса фирмы». Модель - это образ (условный или мысленный) какого-либо объекта, используемый в качестве его аналога или представителя. Модель — это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные. Модель существующего бизнеса — это образ (представление) основных бизнес-процессов предприятия, взятых в их взаимодействии с внешним окружением.

На рис. 10.1 схематично представлены этапы проведения работ по реинжинирингу.

Важнейшим достижением РБП является переход к построению модели предприятия по аналогии с техническими системами через процессы. Существовавший подход к описанию модели организации через исследование ее ОСУ с последующей детализацией структурных подразделений, изучением их функций и выполняемых операций, потоков и документов практически не применим для крупных или организационно сложных предприятий из-за огромного масштаба и размера данной задачи.

Рис. 10.1. Этапы РБП

На данном этапе важным представляется правильное понимание понятия бизнес-процесс (БП). Существует множество определений или интерпретаций этой базовой категории РБП.

По определению М. Хаммера и Дж. Чампи, бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Или еще проще: бизнес-процесс в теории реинжиниринга – это решение связанных между собой задач, результатом чего является создание стоимости для потребителя. Бизнес-процесс — это упорядоченная совокупность работ (заданий) с указанием начала и конца, с точным определением «входов», «выходов» и результата, который должен быть значимым и количественно измеримым для потребителя или определенного участника бизнеса. М. Робсон и Ф. Уллах¹ определяют бизнес-процесс как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного отдела к другому. По их мнению, бизнес-процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный результат, т.е. бизнес-процессы — это потоки работы, у которых есть свои границы, другими словами, начало и конец.

Отечественные исследователи РБП Е. Ойхман и Э. Попов² под бизнес-процессом понимают множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более «входов» и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Е. 3. Зиндер³ называет бизнес-процессами логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезный для заказчика «выход», такой, как продукт или услуга.

Наиболее выверенными, очевидно, являются определения бизнес-процессов, прошедшие тщательные процедуры согласований в таких авторитетных организациях, как Госстандарт РФ или ИСО и т.п. Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-96 бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие, а в соответствии с международными стандартами качества ИСО (ISO / IEC), бизнес-процесс — ряд взаимосвязанных видов деятельности⁴, преобразующих «входы» в «выходы». На международном форуме Те1е Мапagетепt Fоrит, проведенном в США в 2000 г., под бизнес-процессом было решено понимать систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат. Интересным представляется также системно-операционное определение бизнес-процесса, данное С. В. Рубцовым⁵, которое опирается на методологию системного анализа и не содержит в себе несущественных признаков: бизнес-процесс — это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг (товаров) (1) операциям, входящим в систему, а также (2) другим системам. Базовыми категориями в этом определении являются понятия «действие», «услуга (товар)», «ресурс». Действие — это одно из простейших отношений между оперирующей стороной и предметом, которое является ясным и однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается и стоимость или ценность которого не возрастает в процессе совершения операции над ним, стоимость товара (услуги) в процессе ее производства и поставки возрастает. Основное отличие ресурса от товара (услуги) на интервале времени исполнения операции заключается в том, что ресурс является источником возникновения услуги (товара). Данное определение справедливо только на интервале времени исполнения рассматриваемой операции.

Не существует стандартного перечня бизнес-процессов, и предприятия должны разрабатывать свои модели бизнес-процессов хотя бы потому, что это поможет более глубокому пониманию их собственной ситуации. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к хорошим результатам, так как некоторые связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о бизнес-процессах, к которым они относятся. Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, описать более детально, но принцип будет везде один: описывается поток работы от одного человека к другому.

Моделирование бизнес-процессов необходимо не только при их реинжиниринге, но и при построении эффективной логистической системы предприятия и при постановке системы качества, связанной с достижением стратегических целей предприятия, и при переходе к компьютеризации бизнес-процессов. В узком смысле этого термина логистика и есть организация процессов разного типа.

В последней редакции международного стандарта качества ISO 9000 деятельность предприятия рекомендуется описывать как совокупность процессов, что позволяет достичь его большей прозрачности в части обеспечения «гарантированного уровня качества разработок, производства и поставок продукции». Согласно ISO 9000 любое предприятие рассматривается как «объект», имеющий входящие потоки (сырье, материалы, полуфабрикаты, запчасти), выходящие потоки (продукты и услуги) и внутреннюю систему процессов. Одним из базовых принципов построения современного предприятия является процессно-ориентированная структура управления, приведенная на рис. 10.2, где центральное место занимает управление процессами движения материальных и финансовых ресурсов и информации.

Рис. 10.2. Основные потоки предприятия

Описание модели предприятия через бизнес-процессы позволяет, как временно абстрагироваться от его ОСУ и сосредоточиться на поведении объекта, выполнении его ключевых видов деятельности, так и оценивать качество проектных решений через эффективность бизнес-процессов, т.е. непосредственно через итоговые показатели основных видов деятельности предприятия.

Как известно, деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма при переходе от одного состояния к другому, где на «входе» находится заказ, а на «выходе» — продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя.

Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, услуга не оказана или продукт не изготовлен. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс — ключевой момент РБП. Если на предприятии уже переориентирована деятельность на бизнес-процессы, значимые для клиента, то для такой фирмы РБП означает создание новых или переориентирование существующих бизнес-процессов на основе поиска более эффективных из них.

Любое предприятие нуждается в непрерывном совершенствовании — инжиниринге бизнеса. Необходимость постоянного совершенствования в современных рыночных условиях предполагает подход к бизнесу как к процессу. Другими словами, процесс бизнеса — это множество шагов, которые совершает организация от одного состояния к другому. Общее управление бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов — определение «входов» и «выходов» и последовательности шагов — в рамках бизнес-единицы (фирмы, структурного подразделения). Тогда реинжиниринг — это перепроектирование бизнес-процессов для достижения радикального скачкообразного улучшения деятельности организации. Реинжиниринг успешно применяется в большинстве западных корпораций. По данным известной аудиторской компании Ernst Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1997 г. на реинжиниринг своих подразделений около 2,9 млрд долл. Постоянные изменения в технологии и рынках вынуждают корпорации применять РБП, который специалисты считают наиболее эффективным инструментом менеджмента, и поэтому он стал элементом повседневной жизни многих организаций мира, превращающим конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Все больше отечественные предприниматели и менеджеры осознают важность перехода к использованию этого управленческого инструмента как средства резкого улучшения результатов деятельности. Опыт успешного применения методологии реинжиниринга убеждает, что РБП обеспечивает не только значительное сокращение затрат, сроков работы и повышение ее качества, но при этом обеспечивается большая гибкость в управлении организацией.

РБП помогает существенно повысить качество работы во всех основных сферах жизнедеятельности фирмы, в частности, таких, как снабжение, НИОКР, кадровая политика, планирование, организация процесса производства, управленческая отчетность, маркетинг, обслуживание клиентов и др. В Северной Америке на новые разработки влияют в основном конкуренция и требования потребителей, и потому большее внимание уделяется бизнес-процессам, напрямую связанным с потребителем: их обслуживанию (25%), выполнению заказов (16%) и привлечению новых клиентов (11%). В Европе приоритет принадлежит снижению затрат в процессе производства и сфере услуг (23%). Но лишь небольшое число проектов РБП было посвящено различным рабочим процессам: 9% проектов направлены на построение связей в цепочке внутреннего снабжения: 6% — на корпоративные информационные системы; 4% — на развитие продукта.

Применительно к специфике российских предприятий специалисты рекомендуют РБП начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести обязательно успех. Первостепенное значение при РБП приобретает управление процессом изменений и здесь недопустимы поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Многие авторы¹ отмечают факт большого количества примеров неуспеха РБП (по различным данным - 30-70%). Причин этому явлению много и ряд из них имеет методологический характер. М. Хаммер приводит перечень десяти наиболее типичных ошибок при внедрении РБП:

«1. Думая, что проводят реинжиниринг, занимаются совсем другими проблемами. Причина: концепция РБП не была изучена и понята.

2. Не концентрируют внимание на процессах. Это вариация первой ошибки: занимаются реконструированием функциональных подразделений (функций, а не процессов).

3. Тратят много времени на анализ существующей ситуации, т.е. того, что есть. Следует понять, что происходит сейчас, а не проводить полномасштабный анализ старого — это «съест» все ваши усилия и время. Такой подход характерен при внедрении автоматизации, но реинжиниринг должен быть проведен в ограниченное время.

4. Берутся за дело, не назначив влиятельного руководителя - лидера, который может, принимать решения на уровне руководства корпорации.

5. В работе проявляются робость, застенчивость, отсутствуют надлежащие амбиции, творческое мышление, идеи.

6. Идут прямо от концепции к внедрению, без надлежащих испытаний и проверок. Необходим этап «лабораторного прототипа», без этого идея провалится.

7. Затягивают сроки проведения реинжиниринга. Конкретные шаги должны дать результат в течение 12 месяцев, иначе будет потеряна поддержка. Лучше сделать меньше, чем переоценить свои силы. Следует перепроектировать один процесс за другим, добиваясь последовательных результатов.

8. Ограничиваются только самим процессом. Реконструирование процесса, как правило, влечет и изменения всего, что связано с ним, например, затрагивается система стимулирования. Когда новый процесс конкурирует со старым, то, к сожалению, побеждает старый. Реинжиниринг не должен проводиться в изоляции, не устанавливайте ограничения в сохранении старого.

9. Используют традиционный стиль внедрения, исполнение «по старинке» может загубить все дело. Не меряйте все одной меркой. Должен быть выработан быстрый стиль с импровизацией и волей к быстрой победе.

10. Игнорируют нужды и заботы других. Не ожидайте, что все кинутся в ваши объятия и будут ходить по струнке. Необходимо учитывать интересы тех, кого реконструирование процесса затрагивает непосредственно.

Совет: не делайте этих ошибок, у вас будет достаточно своих!».

РБП осуществляют не организации, а люди. Первое место в группе, внедряющей РПБ, занимает «лидер» - один из высших менеджеров фирмы, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжиниринговые мероприятия. «Лидер» должен быть решительным, смотреть в будущее, создавать атмосферу для успеха и общий дух новаторства, энтузиазма и ответственности, мотивировать подчиненных; «лидер» назначает «хозяина процесса» (process owner), который создает «реинжиниринговую команду» (reengineering team) для проведения РБП при поддержке «царя» (reengineering czar) и под «покровительством» «руководящего комитета» (steering committee). «Хозяин процесса» - менеджер, несущий ответственность за специфический процесс и за мероприятия по его реинжинирингу.

«Реинжиниринговая команда» для проведения РБП при поддержке «царя» - группа лиц, приверженных реинжинирингу конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

«Руководящий комитет» — группа старших менеджеров, в должностные функции которых входят выработка политики, разработка общеорганизационной стратегии реинжиниринга и ее реализация. В случае отсутствия комитета его функции выполняет «лидер». «Царь» — лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри фирмы и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

В группы по РБП должны привлекаться лучшие, талантливые сотрудники, с опытом работы, ориентированным на процессы, способные конкурировать, не боящиеся перемен, требовательные и тактичные, коммуникабельные и умеющие работать в коллективе.

Подбор членов группы не происходит в одночасье, это длительный процесс установления взаимопонимания между сотрудниками, в результате которого отбираются лучшие из лучших. Здесь необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Любой человек имеет определенные сильные стороны и предпочтения и играет конкретную роль в работе команды. Исследователи, например М. Белбин¹, доказывают, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы.

Кроме выбора участников команды важную роль в РБП играют такие два вида ресурсов, необходимых для запуска реинжинирингового проекта, как подготовка, обучение и поддержка персонала, а также широкое использование информационных технологий.

Перед началом внедрения РБП следует поставить вопрос перед высшими руководителями: готова ли организация к переменам, к проведению РБП, признается ли его необходимость, понимается ли природа реинжиниринга? Каждое действие может вызывать противодействие, поэтому следует ожидать определенное сопротивление какой-либо части организации и необходимо быть готовым побороть сопротивление. Важно убедительно доказать, что изменения естественны и неизбежны, поэтому выявление и анализ проблем при РБП не всегда следует вести открыто, так как сопротивление может исходить не только со стороны тех, кого эти изменения затрагивают. Нежелание заняться реинжинирингом может указывать на то, что в самом начале были предприняты неправильные шаги.

Для повышения результативности РБП, если нет сильного лидера в организации, целесообразно пригласить опытного лидера со стороны; нанять консультанта; послать группу специалистов изучать реинжиниринг на других предприятиях; убедить всех, что перемены неизбежны и будут результативными; провести атаку на циников; возможно, придется изменить направление деятельности и стратегию предприятия, нацелить их на потребителя. В большинстве своем сотрудники организации не любят перемен, но перемены жизненно необходимы.

М. Хаммер рекомендует перед тем, как приступить к реинжинирингу, предложить всем сотрудникам заполнить специальную анкету (см. ниже). Ответ на каждый ее вопрос заключается в оценке состояния компании по пятибалльной системе: несогласие принимается за единицу, согласие оценивается в пять баллов, а любые промежуточные ответы - в два, три, четыре балла. 20 вопросов анкеты сгруппированы в три части. Первая часть связана с характеристикой деловых качеств будущего «лидера» — ответственного за реинжиниринг, вторая - непосредственно с готовностью организации к РБП, третья — с методами проведения работ по РБП.

Анкета

Лидер (руководитель)

1. Это руководитель верхнего звена, посвятивший себя РБП, имеющий должность и власть, необходимые для проведения фундаментальных изменений.

2. Руководитель правильно понимает суть РБП и оценивает масштабы возможных изменений, особенно организационных.

3. Он имеет представление о том, какую организацию хотел бы создать, и способен доходчиво объяснить это.

4. Руководитель готов и способен выполнять роль «лидера» благодаря личной коммуникабельности и поведению, используя такие системы оценки достижений и поощрения, которые обеспечат РБП успех.

5. Он готов задействовать потенциальные возможности организации и уделить все свое внимание потребностям РБП.

6. Все высшее руководство с энтузиазмом относится к РБП.

Готовность организации

7. Организация признает необходимость РБП и готова к переменам.

8. Организация понимает суть РБП, включая и то, что он может дать результат только при проведении комплексных изменений, которые затронут все процессы, рабочие места, оргструктуру и управленческую иерархию.

9. Организация верит, что «лидер» и высшее руководство действительно готовы к РБП в необозримой долгосрочной перспективе.

10. Организация не находится в состоянии самоудовлетворенности, которая часто следует за периодом устойчивого успеха.

11. Организация свободна от скептицизма и недоверия, которые сопровождают программы, связанные с сокращением и реструктуризацией.

12. Организация имеет финансовые и человеческие ресурсы, необходимые для внедрения РБП.

13. Ведущие сотрудники положительно оценивают перспективы РБП и способны решать возникающие проблемы путем инноваций.

14. Опыт внедрения TQM системы всеобщего качества создал климат, способствующий проведению РБП.

15. Организация с должным вниманием относится к требованиям потребителя и его обслуживанию и полностью понимает нужды потребителя.

Методы внедрения РБП

16. Организацию не беспокоят способы проведения РБП, она готова идти на риск и преодолевает неуверенность.

17. Члены бригады РБП имеют право «ломать старое» и бросать вызов долгосрочным планам. ,

18. Усилия по РБП направлены на ключевые процессы, а не на организационную структуру.

19. Менеджеры несут всю ответственность за процессы при проведении РБП и они достаточно мотивированы для достижения успеха

20. Система оценки результатов установлена, и можно следить за ходом РБП.

Суммарный минимум, необходимый для успешного проведения реинжиниринга, должен составлять 75 баллов.

В настоящее время в разных школах реинжиниринга интенсивно развиваются новейшие методологии исследования и перепроектирования бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем, составляющие основу реинжиниринга. Они дают систематическое описание структуры, методов, методик, способов и средств анализа, создания и перепроектирования бизнес-процессов предприятий. Эти методологии отвечают на следующие основные вопросы.

• Какие работы и в каком порядке необходимо выполнить при РБП предприятия?

• Какие результаты и проектные решения должны быть получены на каждой стадии?

• Как описывать предприятие и его бизнес-процессы?

• Какие методы и методики обеспечат исследование существующих бизнес-процессов, а также поддерживающих их информационных систем?

• Какие преобразования бизнес-процессов, ОСУ и информационных систем необходимо выполнить при РБП, чтобы повысить эффективность работы предприятия?

• Как оценивать эффективность новых решений по РБП и информационных систем?

• Как взвесить затраты на выполнение преобразований при переходе от существующих структур к новым?

• С помощью, каких инструментов можно обеспечить быстрое проведение большого объема работ по РБП сложных предприятий?

Единой методологии, которая давала бы исчерпывающие ответы на все поставленные вопросы, пока еще нет, но существуют методы и методики, эффективные подходы, при помощи которых во многих проектах по РБП были достигнуты успешные результаты.

Представляется весьма полезным для определения важных бизнес-процессов использовать метод «Управление качеством процессов» (Process Quality Management - PQM), изложенный в книге М. Робсона и Ф. Уллаха «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов».

Метод РОМ включает следующие шаги:

1. Определение и согласование миссии организации (или локальной миссии подразделения, где проводится РБП).

2. Составление с помощью мозгового штурма перечня критических факторов успеха (Critical Success Factors - CSF), которые являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопросам типа «что?», «чем?», «как?». Целесообразно, чтобы реинжиниринговая команда оставила в списке не более восьми таких факторов, связанных, судя по опыту разработчиков метода, с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, оборудованием. CSF должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации, т.е. подцелям. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой подцели невозможно достичь миссии. Полезный совет: словами «у нас должен быть...» необходимо предварять любой настоящий CSF. Следует избегать CSF, которые в большей степени отражают, как работает фирма, чем то, что она хочет достичь. Предлагаемые во время мозгового штурма CSF следует проверять на истинность с помощью вопроса: «Какой цели это поможет нам достичь?». Каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и недостаточности следует применять к каждому CSF и затем ко всему перечню.

3. Выявление ключевых бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основные бизнес-процессы непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. Вспомогательными считаются процессы, где главный выход получается другими подразделениями в фирме. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого бизнес-процесса, предложенного реинжиниринговой командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя слова «измерять» и «управлять» следует исключить из описания бизнес-процессов, так как они характеризуют не процесс, а деятельность. Выявленные бизнес-процессы должны быть процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ.

Из опыта разработчиков метода PQM следует, что список из 15 процессов обеспечивает необходимый уровень детализации и широту охвата. На данном шаге не требуется детального описания каждого выявленного бизнес-процесса. Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, аналогичную табл. 10.1, содержащую критические факторы успеха. Это позволяет легко сравнить основные ключевые бизнес-процессы фирмы и ее главные цели. Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Реинжиниринговая команда устанавливает это, рассматривая по очереди каждый CSF и задавая вопрос: «Какие бизнес-процессы следует выполнять особенно хорошо, если вы хотите достичь этого CSF?». Каждый бизнес-процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и спросить: «Если их взять все вместе, достаточно ли этого будет для достижения CSF?». Это поможет обнаружить возможные пропуски в списке процессов, если некоторые важные бизнес-процессы не включили в список.

Выполнив данную процедуру для каждого CSF, команда должна рассмотреть каждый бизнес-процесс, сосчитать число, CSF на которые он влияет (отмечены крестиками) и поставить это число в предпоследнюю колонку табл. 10.1, что помогает выявить процессы, не влияющие ни на один CSF .

Таблица является полезным и практичным средством измерения важности бизнес-процессов, ее можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга.

Затем следует дать оценку работе каждого бизнес-процесса по шкале: А - отличная работа; В - хорошая работа; С — удовлетворительная работа; Д — неадекватная работа; Е — плохая работа. Рассматривая бизнес-процессы все по порядку, реинжиниринговая команда должна поставить процессам согласованные оценки.

4. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга по четырем критериям: стратегическая важность процесса; жизнеспособность процесса, ожидания клиента и возможность достижения желаемых результатов. Приблизительной, но практичной оценкой относительной стратегической важности каждого бизнес-процесса является число CSF, на которые он влияет. Построив матрицу ранжирования бизнес-процессов, как это показано на рис. 10.3, где по вертикали приводится число CSF, на которые влияет процесс, а по горизонтали — оценка работы процесса, команда может совместить стратегическую важность процесса и уровень его эффективности. Записав номер каждого процесса в нужный квадрант матрицы, команда может разделить матрицу на три зоны: зона 1 — высокий приоритет для реинжиниринга; зона 2 — средний приоритет; зона 3 — низкий приоритет. Команда сама должна коллективно обсудить и согласовать, где проходят границы между тремя зонами.

На этом шаге команда отбирает те бизнес-процессы для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для фирмы, с учетом их текущего состояния и возможностей достижения желаемых результатов.

Рассмотренный метод PQM определяет и выявляет ключевые бизнес-процессы для реинжиниринга согласно описанным принципам и шагам достаточно объективно и упорядоченно и может с успехом использоваться российскими предприятиями при РБП.

На следующих этапах с выявленными бизнес-процессами осуществляется собственно их реинжиниринг, для чего также можно применять метод «Структурный анализ процессов» (Stractured Process Analysis - SPA) и др.

Например, в соответствии с рекомендациями М. Бэлла¹ можно составить план работы по реинжинирингу каждого процесса:

1. Изучить, что происходит с заказом, определив границы ответственности каждого в цепочке процесса.

2. Составить карту процесса для наглядного представления места и роли каждого функционального подразделения и их взаимодействия.

3. Выявив все потери времени, ненужные связи, лишние запасы, сложности в заполнении документации и т.п., определить время выполнения каждой задачи и всего процесса в целом и те доли времени, в течение которого образуется добавленная стоимость, с анализом вклада вспомогательных операций на каждом рабочем месте.

4. Поставив задачу сократить общее время процесса на 50%, провести обсуждение предложений по реконструированию процесса (устранение неоправданных временных затрат, сокращение времени вспомогательных операций, делегирование ответственности на рабочие места и т.п.). В обсуждении должны принимать участие представители функциональных подразделений и потребителей.

5. Принять наиболее рациональные предложения, сформулировать альтернативные решения, проверить на практике наиболее плодотворные.

6. Составить перспективный план действий: установить очередность реконструирования процессов, определить необходимое количество участников и сроки реконструирования по каждому процессу.

С помощью рассмотренного ранее метода PQM попытаемся на конкретном примере реального предприятия ООО «Астраханьрыбагрогаз» решить, какие именно бизнес-процессы нуждаются в реинжиниринге.

«Реинжиниринговой команде» необходимо ответить на следующие вопросы.

• Осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?

• Какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов организации?

• Какие из происходящих в организации процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее удачно?

На предприятии в соответствии с методом PQM вначале определены следующие критические факторы успеха CSF:

CSF₁: высокий уровень удовлетворения потребителей.

CSF ₂: отличные поставщики.

CSF ₃: самое высокое качество продукции в отрасли.

CSF₄: высококвалифицированные и мотивированные сотрудники.

CSF ₅: возможности для нового бизнеса.

Далее «реинжиниринговой командой» предприятия выявлено 14 ключевых бизнес-процессов, которые приведены в табл. 10.1. Каждый бизнес-процесс (от Р₁ до Р₁₄), который отвечает требованиям того или иного критического фактора успеха (CSF), помечают крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна сосчитать количество CSF, на которые влияет каждый бизнес-процесс, и поставить это число в предпоследнюю колонку табл. 10.1. В последней колонке табл. 10.1 проставлена реальная оценка работы каждого выявленного бизнес-процесса по шкале: А — отличная работа; В — хорошая работа; С — удовлетворительная работа; В — неадекватная работа; Е — плохая работа.

Таблица 10.1