А. Пример невзвешенной оценки конкурентной силы*

Ключевые факторы успеха	Фирма Х	Конкуренты
		1	2
Качество (характеристика товара)	6	7	5
Репутация (имидж)	8	9	8
Производственные мощности	4	5	6
Грамотное использование технологии	9	5	4
Сбытовая сеть	9	10	2
Маркетинг (реклама)	6	5	3
Финансовое положение	5	6	2
Издержки в сравнении с конкурентами	6	8	4
Обслуживание клиентов	5	6	8
Общая оценка	58	61	42

*По шкале оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо.

Таблица 7.3

Пример взвешенной оценки конкурентной силы*

Ключевые факторы успеха	Фирма Х	Конкуренты		Вес
		1	2
Качество (характеристика товара)	6/0,6	7/0,7	5/0,5	0,1
Репутация (имидж)	8/0,8	9/0,9	8/0,8	0,1
Производственные мощности	4/0,4	5/0,5	6/0,6	0,1
Грамотное использование технологии	9/0,45	5/0,25	4/0,2	0,05
Сбытовая сеть	9/0,45	10/0,5	2/0,1	0,05
Маркетинг (реклама)	6/0,3	5/0,25	3/0,15	0,05
Финансовое положение	5/0,5	6/0,6	2/0,2	0,1
Издержки в сравнении с конкурентами	6/1,8	8/2,4	4/1,2	0,3
Обслуживание клиентов	5/0,75	6/0,9	8/1,2	0,15
Общая оценка	6,05	7,0	4,95	1,0

*По шкале оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо.

Менеджеры фирмы, имея достаточно четкие и объективные представления о направлении воздействия внешних и внутренних факторов, наличии стабильных конкурентных преимуществ фирмы в отдельных областях и руководствуясь миссией фирмы и задачей повышения ее конкурентоспособности, могут выбирать эффективную конкурентную стратегию, соответствующую, на их взгляд, всем этим критериям и позволяющую удержать устойчивое конкурентное преимущество.

Мир современного менеджмента — это новый мир. Экономическая реальность сегодняшнего времени такова, что наступило время глобальной конкуренции: все конкурируют со всеми. Глобализация лишает отечественных товаропроизводителей надежды защититься от волн мировой конкуренции национальными границами. В новой экономике обеспечение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания организации. Традиционный путь достижения уникальности шел через усовершенствование существующих продуктов, но в новой экономике такие производственные технологии моментально будут скопированы конкурентами. Новое поле для конкурентной борьбы — это уже не качество продукта как таковое, а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж, финансирование, интеллект и неосязаемые «невидимые» активы, т.е. персонал.

Пропадают барьеры выхода на рынок: совершенно новые компании или компании, которые конкурировали раньше в других областях, могут приобрести комплектующие у третьей стороны и выйти на ваш рынок. Интернет позволяет найти качественный товар по самой низкой цене. Времена, когда можно было продать продукт своему клиенту и забыть об этом, ушли в прошлое. Приобретая практически любой продукт, потребитель одновременно приобретает и набор определенных услуг. И, наоборот, вместе с приобретением услуг приобретаются и определенные продукты.

Победителем станет компания, способная к организации и управлению своими операциями в самом творческом режиме, непосредственно контактирующая с клиентами и быстро реагирующая на изменения их потребностей, внося соответствующие коррективы. Мир движется в направлении совершенных рынков, а значит, к тотальной конкуренции. В обществе товарного перепроизводства контроль и власть переходят к потребителю, который желает получить все сразу: высокое качество, низкие цены, быструю доставку, максимальную надежность.

В глобальной экономике с практически совершенными рынками существует серьезный риск (или шанс), что все достанется только победителю. В мире без границ компании или люди, те, кто начали раньше, оказавшись пионерами, могут использовать это преимущество, чтобы создать прочную репутацию, завоевать долю рынка или уничтожить конкурентов. Классический пример — фирма Microsoft, которой с не самой лучшей операционной системой удалось создать мировой стандарт и заставить другие компании писать приложения под ее систему.

В новой экономике ни одна фирма не сможет добиться конкурентного преимущества и удержать его, контролируя доступ к ресурсам. Победит тот, у кого лучший «рецепт», кто превзойдет всех и каждого в выработке инновационных идей по созданию такого «рецепта».

Глобализация и гиперконкуренция делают практически неразрешимой задачу стратегического позиционирования организации, т.е. определения всех ее конкурентов, как этого требуют теоретические концепции М. Портера. Успех в новой экономике сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование ее внутреннего потенциала, ресурсов и ключевых компетенций фирмы для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему. Бывший президент Сепега1 Е1есtriс Дж. Уэлч сказал, что способность организации учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе. Ранее других идею об этом высказал А. де Гейз: «Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними»¹.

Чтобы помочь компаниям успешно конкурировать в условиях постоянных перемен и глобализации, в 1990-х гг. была создана новая концепция корпоративной стратегии, получившая название «ресурсный подход», и развиваемая американскими экономистами Г. Хамелом и К. К. Прахаладом. Они считают, что в 1990-х гг. коренным образом изменилось конкурентное окружение и поэтому структурный подход, представленный М. Портером в виде модели пяти сил, уже устарел. Сторонники ресурсного подхода утверждают, что успех в конкуренции зависит от способности предвидеть тенденции рынка и быстрой реакции на изменение запросов клиентов. В книге «Конкуренция за будущее» Г. Хамел и К. К. Прахалад рассматривают стратегический менеджмент как процесс «коллективного обучения», нацеленный на создание и затем использование особых, отличительных компетенций, воспроизвести которые конкурентам весьма сложно. «Корни» преимуществ перед конкурентами они видят в стержневых, отличительных компетенциях компании и сравнивают фирму с «деревом компетенций». «Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви — основная продукция, ветки поменьше - подразделения, а листья, цветки и плоды — конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, - стержневые компетенции». Секрет успеха не в хорошей продукции, а в уникальном наборе способностей, которые позволяют компании производить отличные товары, и являются результатом коллективного обучения организации.

Г. Хамел и К. К. Прахалад говорят, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Успешные компании в поисках конкурентного преимущества все чаще обращают взгляд внутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности и ключевые компетенции, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Создавая новое рыночное пространство, такие компании начинают господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было ими же изобретено.

В 1995 г. появилась новая концепция конкурентоспособности фирм, разработанная практиками из консалтинговой фирмы CSC Index М. Трейси и Ф. Вирсемы. По их мнению, успех в бизнесе имеет более сложную, многофакторную природу. Ключевые компетенции — только часть модели успеха. Они предложили три ценностные дисциплины или способы доставки потребителю той или иной ценности: производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства.

Подход данных исследователей к конкуренции традиционен и мало отличается от универсальных, общих стратегий М. Портера, поскольку они предлагали компаниям «превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию». М. Трейси и Ф. Вирсема, как и М. Портер, рассматривали конкуренцию как битву, в которой победитель получает все! Базовые положения данного подхода не учитывали изменения роли и сущности конкуренции, наблюдаемого в окружающей среде перехода к кооперации, сотрудничеству конкурентов в широких масштабах.

В 1996 г. Дж. Мур предложил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с живой природной средой, в которой имеют место не только конкуренция (борьба), но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. Чтобы преуспеть, компаниям следует развивать «экологическое сознание», т.е. вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, этим компаниям нужно стать «садовником» или «лесником», выращивающим и поддерживающим экосистему. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, и этот феномен Дж. Мур назвал «коэволюцией».

Другие современные аналитические приемы анализа отрасли и конкуренции в ней основаны на новых информационных технологиях, теории игр (А. М. Бранденбургер и Б. Дж. Нейлбафф), организационном обучении (И. Нонака и X. Такеучи) и самообучающихся организациях (П. Сенге).

Залог успеха в современном мире — не стремиться приспособиться к внешней среде, а активно действовать в направлении создания вокруг себя максимально удобного окружения — креативной сети из поставщиков, потребителей и т.д.