Основные характеристики стратегических решений

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься

2. Стратегические решения призваны оказывать содействие организации в обеспечение взаимодействия с внешней средой

3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимся ресурсом

4. Стратегические решения включают представление о больших изменениях системы работы в организации

5. Они подразумевают, что организация должна делать, допущение о предстоящих событий на основе не очень надежной информации

6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к организации

7. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые возможно имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации

Эффективная стратегия не может бесконечно строиться на компромиссах.

На определенном этапе развития ситуации необходимо принимать решения, пусть даже крайние, и выполнить их.

8. Стратегические решения имеют дальний прицел и имеют долгосрочное значение

9. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и участникам ключевых компаний внутри организации

Принятие решений – это всегда совокупность отношений и мнений.

10. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность организации, они оказывают влияние на ресурсную базу и вызывают волны организационных решений более низкого уровня

Основные проблемы принятия стратегических решений

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, отбору и оценки вариантов. Процесс принятия происходит в условиях нестабильности внешней среды, что резко повышает степень риска принятия решений, накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования.

Наиболее характерные причины возникновения недостатков стратегических планов:

1. Для многих организаций динамический характер внешней среды быстро обесценивает стратегические планы за исключением тех случай, когда они сформулированы с самых общих терминов

2. Ограниченность получаемой информации (т.е. нельзя получить информацию о том кол-ве и такова качества, которые потребуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения)

3. Лица, принимающие решения в состояние охватить только ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных, фактически они сознательно упрощают сложность проблем.

4. Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных, крайних, но потенциально плодотворных идей

5. Там где корпоративный план составляется специалистами по планированию, менеджеры исполнители часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали

В государственных организациях, даже узко специализированных, в своей деятельности существует формализованная система планирования. Формализованная система планирования обладает существенным недостатком. По мере ее функционирования, формализованная система начинает работать ради самого плана, при этом развитию организации и внедрению новых методов управления уделяется все меньше места.

Теория М. Портера. Пять конкурентных сил. Ситуационный анализ и прогнозирование изменения конкурентного окружения организации. Конкурентная позиция. Оценка рыночной власти поставщиков и покупателей. Оценка угроз, исходящих от потенциальных конкурентов и субститутов. Динамика макроэкономических изменений в различных типах хозяйственных систем. Изменение относительных цен, уровни инфляции, процентные ставки, уровни безработицы и заработной платы, энергетические издержки, тренды в изменении структуры валового внутреннего продукта. Политико-правовое внешнее окружение. Налоговое законодательство. Антимонопольное регулирование. Регулирование внешнеэкономической деятельности. Социокультурные факторы потребительской активности. Система ценностей. Культурные различия и их определяющее влияние на национальную модель менеджмента.

Анализ конкурентной обстановки и определение положе­ния в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальным методом такого анализа является модель пяти сил М. Портера.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор­мулирования стратегии:

• новые игроки;

• покупатели;

• поставщики;

• субституты;

• конкуренты.

Эта методика позволяет компании разра­батывать эффективную стратегию, которая по­зволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов (новых игроков). Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления.

Угроза новых игроков растет, когда:

• Низкий эффект масштаба

• Привлекательность рынка (высокие прибыли)

• Низкие издержки на переключение

• Низкая идентификация брендов

• Низкие барьеры

  • капитал

  • технологии

  • госрегулирование

Рыночная власть поставщиков увеличивается, когда:

• «Входы» более дифференцированы, чем конечный продукт

• Издержки на переключение на другого поставщика велики

• Поставщики могут вертикально интегрироваться

• Относительный размер компании-поставщика велик

Рост РВ поставщиков понижает прибыльность

РВ покупателей увеличивается когда:

• Высокая концентрация

• Стандартная, недифференцированная продукция

• Продукт или услуга относительно неважны

• Потребители очень хорошо информированы

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

РВ покупателей ведет к снижению прибыльности

Угроза замещения возрастает когда:

• Относительная эффективность деятельности

  • затраты/выпуск

• Низкие издержки переключения для потребителя

• Спрос эластичен по цене (+качество, свойства товара)

Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компь­ютеры «Ванг»);

• возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Конкуренция растет когда:

Конкуренты многочисленны или обладают равной рыночной властью (степень консолидации низкая, конкуренты имеют сходные характерис­тики). В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон­куренции.

• Продукты легко взаимозаменяемы (отсутствие диверсификации и узнаваемости брендов)

• Высокие фиксированные издержки (как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир­мы при задействовании существующих производственных мощностей). Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

• Скоропортящиеся продукты

• Высокие барьеры для выхода (гос., эмоциональные, специализированные активы).

Для получения конкурентного преимущества фирма мо­жет использовать три общих конкурентных стратегии: лидер­ство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Конкурентная позиция фирмы, может быть оценена по следующим признакам: широте ассортимента, методам использования каналов товаропродвижения, технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, качеству продуктов, ценообразованию.

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.

Конкурентные позиции по М.Портеру.

Барьеры вхождения в отрасль

1. Новые конкуренты- барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства, отсюда новые конкуренты не могут выйти на уровень издержек отрасли;

-дифференциация товаров и услуг (брендинг), т.е. известные торговые марки имеют конкурентное преимущество;

-потребность в капитале (для вхождения в прибыльную отрасль нужны большие капиталовложения);

2. Издержки переориентации, связаны со сменой поставщиков, которые могут быть монополистами, вертикально интегрированными компаниями и т.п., необходимостью переобучения персонала, создания новой системы распределения, государственной политики протекционализма и т.п.

3. Товары-субституты, барьеры:

-ценовая конкуренция;

-реклама (производители шоколадных конфет- сухие смеси для завтраков, мороженое - йогурты);

-выпуск новых продуктов (расширение ассортимента). Например, колбаса- сыр с ветчиной (как альтернатива).

4. Покупатели – давление на цены, требования определенного уровня качества, лучшего обслуживания и т.п.

5. Внутренняя конкуренция - наиболее остра в отраслях, где большое число конкурентов, выпускающих однородные товары (продукты питания). Барьеры – себестоимость, высокие выходные барьеры (выход требует значительных убытков), зрелость рынков (например, рынок автомобилей)

SWOT –анализ

• Strengths (Сильные стороны) Weaknesses (Слабые стороны) Opportunities (Возможности) Treats(Угрозы)

• Сила - это конкурентное преимущество фирмы, то, в чем она преуспела или чем обладает. Сила увеличивает рыночный потенциал фирмы, предоставляет ей дополнительные возможности. Например, уникальное качество товара, передовая технология производства или высокое качество менеджмента, известный товарный знак.

• Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что фирме удается делать хуже конкурентов, что ставит ее в относительно неблагоприятные условия. Например, отсутствие собственных запатентованных технологий, уникальных специалистов в области «ключевых компетенций», низкое качество менеджмента.

• Возможность - это тот шанс, который внешняя среда предоставляет фирме. Например, появление новых рынков, резкий рост спроса на определенную продукцию, научно-технические достижения, ведущие к появлению новых технологий.

• Угроза - это потенциальная опасность для фирмы со стороны внешней среды. Например, инфляция, резкое падение спроса на продукцию фирмы, неблагоприятные демографические изменения.

Последовательность этапов SWOT –анализа

• 1. Выявляются и классифицируются факторы, представляющие силу или слабость фирмы, возможности, и угрозы внешней среды.

• 2. Производится ранжирование всех факторов: первыми оказываются наиболее важные факторы, последними - наименее важные.

• 3. Перебираются все возможные сочетания: Возможность - Сила, Возможность - Слабость, Угроза Сила, Угроза - Слабость и выбираются наиболее подходящие друг к другу сочетания.

Пример SWOT –анализа при формировании стратегии

	Возможности: 1. появление новых технологий; 2. заниженный курс рубля по отношению к доллару США; 3. низкие входные барьеры на привлекательных иностранных рынках; 4. возможности для горизонтальной интеграции за счет ухудшения положения фирм-конкурентов; 5. упрощенная система налогообложения.	Угрозы: 1.выход на российский рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками и налаженной сбытовой сетью; 2.медленные темпы роста российского рынка; 3.государственное регулирование; 4.тяжелое налоговое бремя; 5. рост продаж товаров субститутов.
Силы: 1.низкие издержки по сравнению с конкурентами за счет экономии на масштабе; 2.качество продукции соответствует требованиям мирового рынка; 3.собственные уникальные технологии; 4.известный товарный знак; 5.опытные менеджеры.	1. Возможность 2 + возможность 3 + сила 2 = наступательная экспортно- ориентированная стратегия. Возможность 4 + Сила 6 = стратегия дифференциации через сеть малых предприятий.	4. Угроза 4 + сила 5 = оборонительная стратегия компенсации высокой налоговой нагрузки за счет оптимизации учетной политики.
Слабости: 1.низкая рентабельность продаж; 2.плохая сбытовая сеть; 3.отставание в области исследований и разработок; 4.отсутствие стратегического планирования; 5.нехватка рабочих уникальной квалификации	3. Из-за слабости 5 не удается использовать возможность 5, поэтому необходимо организовать подготовку или поиск на рынке рабочих уникальной квалификации для превращения слабости 5 в силу и реализации в дальнейшем стратегии горизонтальной интеграции.	2. Угроза 1 + слабость 2 = опасность вытеснения продукции фирмы с российского рынка.

Анализ матрицы SWOT

• 1. Квадрат Возможность - Сила представляет наиболее важную область, так как в нем формируется «скелеты» будущих стратегий. Рассмотрев этот квадрат, можно ответить на вопрос: имеются ли у фирмы конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия.

• 2. Квадрат Угроза - Слабость показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь.

• менее важны

• 3. Квадрат Возможность - Слабость показывает, какие факторы следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями (если они к тому моменту не исчезнут).

• 4. Угроза - Сила включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма в состоянии справиться за счет своих конкурентных преимуществ.