Глава 1. Общая характеристика нормативно-методических документов

1.1 Внутренняя правовая база организации

Документы требуются для того, чтобы в течение определенного времени можно было пользоваться необходимой управленческой информацией для самых разных целей. Чем же определяется соответствующая совокупность документов для эффективного управления, от каких факторов она зависит?

Комплекс документов определяется:

1. кругом вопросов, решаемых организацией в процессе деятельности;

2. порядком разрешения вопросов (на основе коллегиальности или единоначалия):

3. объемом и характером внешних связей организации.

В случае, когда объем требуемых документов для управления организацией оказывается значительным, возникает вопрос об ускорении их прохождения между исполнителями – оперативности документооборота. Для этого, прежде всего, производится упорядочение самих документов по различным признакам, или их классификация.

Документы в организации классифицируют по таким признакам, как род деятельности, способ фиксации, наименование, степень сложности, место составления, срок исполнения, происхождение, степень гласности, юридическая сила, срок хранения, степень обязательности, степень унификации, характер содержания.

Таблица 1. Общая схема классификации документов.

По видам	организационно-распорядительные
	справочно-информационные
	по личному составу
По форме	индивидуальные
	типовые
	трафаретные
По содержанию	простые
	сложные
По происхождению	официальные
	личные
По месту происхождения	внешние
	внутренние
По срокам хранения	постоянно
	свыше 10 лет
	до 10 лет
По гласности	секретные (ДСП,
	сов. секретно, конфиденциально)
	несекретные
По средствам фиксации	рукописные
	машинописные
	графические
	звуковые
	фотокинодокументы
По стадиям	оригиналы (подлинники)
	черновики
	копии
	выписки
	отпуск
По срочности	срочные
	несрочные

По роду деятельности деловые документы классифицируют на системы документации: организационно-правовая, организационно-распорядительная, первичная учетная документация, расчетно-денежная, отчетно-статистическая, по ценообразованию, по торговле, по материально-техническому снабжению и сбыту, конструкторская, технологическая, по изобретениям и открытиям, по социальному обеспечению и т. д.

По способу фиксации (запечатления) информации документы делятся на письменные, графические, акустические, фото- и кинодокументы.

Письменные (или рукописно-печатные) включают в себя все документы, созданные рукописным или машинописным способом, а также изготовленные на множительных аппаратах и типографским способом.

По наименованию различают следующие разновидности документов: уставы, положения, приказы, протоколы, распоряжения, инструкции, правила, отчеты, акты, планы, письма, заявления, чертежи, технологические карты и т. п.

По видам документы бывают типовые, примерные, индивидуальные и трафаретные.

Типовые документы разрабатываются заранее вышестоящими органами для подведомственных организаций с однородными функциями и носят обязательный характер. Примерные документы также разрабатываются вышестоящими органами для организаций своей системы, но носят примерный, рекомендательный характер, а индивидуальные документы разрабатываются конкретными организациями для внутреннего пользования. Трафаретные документы изготовляются типографским способом, причем постоянная часть текста документа отпечатана на полиграфических машинах, а для переменной информации оставляют свободные места.

По степени сложности различают простые документы, затрагивающие один вопрос, и сложные, содержащие несколько вопросов. Предпочтительнее простые документы, так как их легко обрабатывать, контролировать исполнение, осуществлять поиск, хранить.

По месту составления документы классифицируют на внутренние и внешние. Внутренние – документы, создаваемые в учреждении для решения вопросов, не выходящих за пределы учреждения. Внешние – входящая и исходящая корреспонденция предприятия..

Взаимоувязанная система внутренних нормативных документов в любой организации должна строиться по иерархическому принципу: сначала должны быть разработаны и утверждены документы самого высокого уровня, такие как положение о собрании участников и стратегия организации, а затем документы более низких уровней. Поскольку часто внутренние нормативные документы модернизируются, разработчики должны не забывать учитывать и внедрять положения стратегии компании во вновь подготавливаемые документы.

Основные требования к организационно-распорядительным документам установлены в ГОСТе Р 6.30-2003 "Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно – распорядительной документации. Требования к оформлению документов".

Организационно-правовые документы определяют статус предприятий, порядок их работы. Они являются основополагающими в деятельности любого предприятия и обладают высшей юридической силой.

Одна из основных управленческих функций, реализуемых в деятельности организаций, предприятий, фирм, – это функция формирования системы и процессов управления, которая включает в себя:

– создание организации, в том числе выбор ее организационно-правовой формы; установление ее структуры;

– определение штатной численности и состава (номенклатуры) должностей – руководителей, специалистов, технических исполнителей;

– регламентацию деятельности структурных подразделений и работников;

– формирование совещательных органов управления;

– лицензирование деятельности (в необходимых случаях);

– установление режима работы и системы охраны;

– организацию труда работников и оценку их труда;

– реорганизацию;

– ликвидацию организации и некоторые другие виды работ.

Большие компании размещают свои локальные нормативные документы и справочную информацию на внутреннем сайте. Значение этого сайта для управления весьма велико. Такой сайт очень нужен новым сотрудникам и сотрудникам, поменявшим должность.

Размещение на сайте как общих распоряжении, так и распоряжении, касающихся тех или иных отделов, позволит сотрудникам своевременно получать инструкции. Если добавить к этой рубрике возможность обсуждения в форуме или онлайн-конференции, топ-менеджеры смогут узнать отношение сотрудников к проводимой ими политике.

Средством обратной связи может стать "книга жалоб и предложений" на сайте организации, в которой каждый сотрудник мог бы анонимно рассказать о проблемах на работе и внести свои предложения по оптимизации деятельности компании. Отметим, что большинство специалистов любят обсуждать друг с другом свои проблемы. Но конференцию на сайте разумно открывать лишь в том случае, когда сайт имеет достаточную посещаемость, иначе разговаривать на форуме будет некому.

В работе многих компаний недопустимо мало временных локальных нормативных документов, например, таких как памятки. Между тем, памятка – прекрасный инструмент временного регулирования. Памятки можно и нужно писать для подготовки: к проверкам, к переездам, к созданию новых рабочих групп и т.д.

Модернизация парадигмы управления – проектное управление. В недалеком будущем многим российским компаниям придется существенно изменять идеологию внутренних нормативных документов в связи с тем, что управление современных компаний, особенно в сфере услуг, начинает уходить от ориентации на жесткое централизованное управление к модели сосуществования проектных рабочих групп. В тех случаях, когда компания придерживается в развитии своей структуры линейно иерархических принципов, юридический департамент действует как единое, специализированное на подготовке правил и урегулировании конфликтов, подразделение. Однако в силу все большей распространенности матричных (проектных) структур в компаниях правовая работа видоизменяется. Юристов "прикрепляют" к отдельным проектам или рабочим группам, в силу чего они оказываются в двойном подчинении: в большей степени руководителю проекта, в меньшей – руководителю юридического подразделения. Такие юристы отвечают за результат проекта вместе со своими коллегами по группе.

На практике даже в продвинутых компаниях, которые часто используют проектные группы, случаются нестыковки. Это связано с нечеткой постановкой целей и неполным выделением ресурсов. Менеджер без ясной цели и ресурсов редко добивается результатов. Итак, проект требует: правильного целеполагания; выделения ресурсов; четкого отслеживания текущей ситуации с выполнением промежуточных этапов. В большинстве случаев проектные группы в российских компаниях формируются из тех специалистов, которые просто есть под рукой. Эффективность таких групп часто незначительна. А ошибка достаточно проста: в группу собирают либо много лидеров, либо много исполнителей. В то время, когда такой группе нужны участники на разные роли: лидера, умника, критика, работяги и т.д.

Внутренние нормативные документы компании при менеджменте проектного плана являются более сложными. В статье "Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой?" В. Друскат и Д. Уилер рассмотрели ряд особенностей работы самоуправляемых рабочих груп: "Западная практика показывает, что стратегически продуманный подбор людей для выполнения конкретной задачи или проекта способен сформировать автономную, самоуправляемую команду, которая будет эффективно работать при минимальном руководстве извне. Самоуправляемая команда имеет четко определенные должностные функции и сама ответственна за оценку и управление собственной эффективностью. Такие команды собирают и синтезируют информацию, принимают важные решения и несут коллективную ответственность за достижение поставленных целей. Но сегодня статистика такова, что 79% компаний, входящих в Fortune 1000, внедряют такие автономные самоуправляемые команды, число которых на огромном производственном предприятии может достигать нескольких сотен".

Управление проектами процесс известный и достаточно подробно описанный. Однако, обычно такое формализованное управление относится к большим, затратным проектам. Небольшие проекты также нуждаются в управлении, но с минимальным количеством документов.

Большая часть нормативно-методических документов компании делится на два основных класса: положения об органах и подразделениях и положения о бизнес-процессах.

Нормативные документы, регулирующие бизнес-процессы, в силу специфики объекта регулирования имеют больше отличий друг от друга. Процессные документы оперируют такими понятиями как: время (конкретные даты и продолжительность процессов); ресурсы; практические результаты.

В большинство нормативных документов компании целесообразно вставить важную фразу: "Исполнитель либо выполняет задание, либо заблаговременно докладывает о проблемах, препятствующих выполнению задания". Это простое правило очень помогает успешным компаниям.

Рисунок 1. Структура положения об органе или подразделении

В последние несколько лет во многих крупных компаниях проявилась тенденция к более полному и комплексному описанию и закреплению в нормативных документах компании порядка работы вплоть до пошаговых бизнес-процессов. Такой подход является в высшей степени технологичным, значительно снижает возможное количество ошибок, и что немаловажно, уменьшает зависимость компании от отдельных сотрудников. Если хорошего документа о бизнес-процессе нет, ценность сотрудника для компании высока, если подобный документ есть, работника можно заменить другим без большого ущерба для компании.

Состояние делопроизводства является важным показателем эффективности как компании в целом, так и правовой работы. Юристы тесно связаны с организацией и управлением документооборотом. В современных технически продвинутых компаниях приходится отказываться от классических форм прохождения документов. Классическое прохождение документов – по вертикали в рамках одного подразделения, от начальника к подчиненному и наверх; и по горизонтали, от одного подразделения к другому.

При построении в рамках компании системы управления департамент – отдел – сотрудник схема прохождения документов на согласование юристам в крупной компании, где работал один из авторов, была следующей. Документ проделывал долгий путь: заинтересованный сотрудник – начальник функционального департамента – референт начальника функционального департамента – референт правового департамента – начальник правового департамента – начальник отдела правового департамента – сотрудник правового департамента –– начальник правового департамента – референт правового департамента – референт начальника функционального департамента – заинтересованный сотрудник. Так было реализовано обычное административное прохождение документов внутри подразделения, а для обмена документами между подразделениями использовались специальные сотрудники – референты. Неэффективность такой схемы документооборота вполне понятна, поскольку участвует слишком много сотрудников, а результат минимальный.

Когда оценили логистику документооборота, разработали гораздо более экономную систему прохождения документов: заинтересованный сотрудник – референт правового департамента – сотрудник правового департамента – заинтересованный сотрудник. Участие дополнительного звена было обусловлено, во-первых, необходимостью вести учет поступающих документов для учета объемов работы и последующего контроля; во-вторых, организацией более эффективной пакетной технологии обработки документов – референт формировала пакеты запросов для экономии времени юристов.

В средних и крупных организациях часто применяется Система электронного документооборота, важной частью которой является подсистема прохождения договоров по различным согласующим инстанциям внутри компании.

Наличие электронного документооборота само по себе не меняет ситуацию, а только частично улучшает. Кроме того, не во всех компаниях автоматизирована функция учета и селекции электронных сообщений. Одному из авторов знакомы компании, где в среднем к топ-менеджерам поступает более 100 документов в день. Подобные объемы запросов невозможно обслуживать своевременно. Поэтому руководители пользовались субъективными системами селекции электронных сообщений: письма высших и равных руководителей прочитывались, а остальные, за некоторым исключением, просто игнорировались.

Рисунок 2. Схема бумажного документооборота

Традиционный бумажный оборот, конечно, более медлителен, но вполне обоснован, поскольку информация о документах заносится в журналы учета. А электронный документооборот более прогрессивен, но зачастую требует внедрения специальных дополнительных элементов, таких как система учета и выделения более важных документов.

Наибольшим спросом безбумажные технологии документооборота пользуются со стороны крупных компаний. Процессы принятия решений в этом случае значительно ускоряются, что особенно актуально, если офисы фирмы расположены в разных странах мира. "В бумажном варианте на согласование любого решения уходит целый месяц. А так можно все согласовать даже за один день", – говорит Борис Щербаков, глава московского представительства компании Oracle.

Правда, "безбумажные" компании могут столкнуться с проблемами другого рода. Как показывает практика, сотрудники с трудом привыкают к этому нововведению. В одной нефтяной компании, являющейся клиентом IBS, тоже была внедрена система электронного документооборота. Но выяснилось, что многие сотрудники не выполняют простую, но крайне важную операцию – не вводят в одном из полей номер документа. Чтобы приучить сотрудников к новым порядкам, у консультантов ушло четыре месяца".

При оперативном решении вопросов без составления дополнительных документов исполнитель делает отметки на документе: о дате поступления, о датах промежуточного исполнения, о дате и результатах окончательного исполнения.

Чаще всего внутренние нормативные документы воспринимаются персоналом как система запретов. Желательно инспектировать систему внутренних нормативных документов с целью внести хотя бы несколько иных элементов регулирования: мотивирующих и разрешающих. Также нужно помнить, что и запреты можно использовать весьма рационально. В большинстве компаний запрещены: курение, пьянство, использование Интернета в личных целях. Вместе с тем в отношении пьянства и Интернета возможны интересные варианты. Так например в одной торговой компании, где персонал любил отмечать успешные сделки, ввели следующее правило: "Отмечать можно только большие производственные победы. За процедуру отмечания полностью (морально и материально) отвечает предварительно назначенный ответственный, один из менеджеров".