Цепочке стратегического планирования необходимо приступить к

формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то

цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем. Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Цели чаще всего формулируются по следующим направлениям: положение на рынке (доля рынка, объем продаж, скорость обслуживания клиентов и др.); финансовые показатели (себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность,

и др.); производство (производительность, квалификация сотрудников и др.); научно-технический прогресс (средствв, вкладываемые в развитие, автоматизацией производственных процессов, внедрением информационных технологий и др.); потребености сотрудников (зарплата, доходами акцио-

неров, и др.); социальная роль (участие в муниципальных социальных программах, благотворительностью, и др.). Цели должны быть реальными

и удовлетворять таким требованиям, как: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость. После определения целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Проводится анализ внешней среды и диагностика организации. Условия окружающей среды - те ее характеристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на: экономические; политические; рыночные; технологические; конкурентные; социальные; международные. Для успешного планирования необходимо также иметь представление о сильных и слабых внутренних сторонах организации. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов. Это обеспечивается проведением управленческого обследования функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются: маркетинг; финансы; производство; трудовые ресурсы; организационная культура; имидж организации. Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа. Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на несколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выражениях (завоевание рынков сбыта, повышение имиджа и деловой репутации). Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации (стратегия функционирования в трех вариантах: лидерства, снижении издержек, дифференциации и фокусирования) и ее развития (стратегия роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования). После изучения стратегических альтернатив и выбора приемлемой стратегии руководство организации переходит к ее реализации. Основными инструментами формального стратегического планирования являются: политика (формулируется высшим руководством, это «Кодекс законов», определяющий направление действий на достижение целей), тактика (краткосрочная стратегия, разрабатываемая на уровне руководства среднего звена), процедура (описывает действия, которые следует принять в конкретной ситуации), правила (определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила исключают свободу выбора. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию). Заключительным этапом реализации стратегии является ее оценка, которая включает ряд количественных (долю рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективность производства, текучесть кадров, прибыль, норму дивидендов и др.) и качественных (расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей) показателей. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, соответствует ли она достижению общефирменных целей.