12. Роль руководителя в организации (навыки, стили руководителя и.Т.Д.)

Методы воздействия менеджера на персонал и характеристики стилей руководства.

Методы воздействия менеджера на персонал. Воздействие может быть прямым (объект - личность работника, предмет - ее качества) и опосредованным ( путем организации социальной среды). Методы: побуждение (убеждение и принуждение), оценка (поощрение и наказание) и критика. В сфере производственных отношений различают виды критики:

профессиональная, направленная на повышение уровня профессиональной деятельности подчиненного,

социально-психологическая, направленная на совершенствование межличностных отношений в коллективе,

Различают специфику критики подчиненных, коллег и начальников.

Характеристика стилей руководства. Стиль работы руководителя - это совокупность способов и приемов деятельности, характеризующих его подход к руководству коллективом и личного поведения в возникающих при этом ситуациях. Различают следующие стили руководства:

"невмешательство" - низший уровень заботы о производстве и персонале

"теплая компания" - высокий уровень заботы о персонале;

"задача" - внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве;

"золотая середина" - руководитель старается сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи;

"команда" - руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству и к людям.

13. Классификация структур управления предприятием.

В заимодействие структурных подразделений и координация их деятельности осуществляется согласно сформированной структуре управления. При выборе структуры управления учитываются характерные особенности, функциональная направленность и величина предприятия. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры управления предприятием, являются: масштаб производства и объем продаж, номенклатура выпускаемой продукции, сложность и уровень унификации продукции, уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства, международная интегрированность предприятия.С уществуют разнообразные структуры управления. Линейная структура. ЕЕ особенности – планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (1,2,3), выполняющим управленческие функции. Ее достоинство - простота и четкость взаимосвязей. Используется на небольших предприятиях с несложными управленческими функциями. Однако при многопрофильном процессе производства руководитель должен обладать суммой специальных знаний по организации производства разнохарактерных работ, что существенно осложняет его работу.

Ф ункциональная структура управления характеризуется более узкой функциональной специализацией руководства и глубокой проработкой принимаемых решений. Однако при этом нижестоящее производственное подразделение получает указания от нескольких специализированных руководящих звеньев. Часто при этом снижается оперативность управления из-за выбора приоритетов и согласования противоречивых указаний, получаемых от различных специализированных руководящих звеньев. В этом случае планирование работ осуществляется функциональными подразделениями (А,Б,В). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2,3) по каждой функции.

Н а крупных предприятиях чаще всего используется линейно-функциональная структура . Она призвана устранить недостатки первых двух, объединив достоинства. Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А.Б.В), выполняют работы производственные подразделения(1,2,3), однако все подчиняются руководителю, производящему согласование работ и осуществляющему контроль. Право окончательного решения остается за линейным руководителем. Исполнители при такой структуре получают указания не только от линейного руководства, но и по функциональной связи. Однако функциональные подразделения ограничиваются разработкой различного рода рекомендаций и нормативно-технической документации, которая обязательна для внедрения в производство и проводится под руководством линейных руководителей.

Для НИИ и разного рода инжиниринговых компаний, а также предприятий, оказывающих деловые услуги, характерна Матричная структура управления. В этом случае к линейно-функциональной структуре добавляют руководителей про отдельным направлениям (проектам), например, главный менеджер проекта (I,II,III), которые отвечают за свои проекты и создают под их реализацию команды из работников соответствующих подразделений. Точки пересечения линий показывают открытость любых связей – по горизонтали и по вертикали.

Подвидом матричной структуры является бригадная. В этом случае на предприятии формируются комплексные бригады, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др. для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции.

Дивизиональная структура приемлема для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции или району работы. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом