8.5. Стили женского руководства

По мнению Дж. Роузнер (1995), женщины пользуются своим умением общаться и руководят не так, как мужчины. Они добиваются успеха, используя именно «женские» качества. Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел (или сделок) с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Дж. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным».

Основная характеристика этого стиля — активное взаимодействие с подчиненными, которые приглашаются к участию в управлении фирмой, с которыми делятся властью и информацией, у которых пробуждают интерес к выполняемой работе. Этот стиль руководства в нашей стране обозначается чаще всего как демократический. Работники видят, что руководство доверяет им, воспринимает их идеи, в результате возрастает преданность подчиненных делу.

В принципе ничего специфически женского в этом стиле руководства нет. Поэтому следует говорить не о женском стиле, а о том, что женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Мужчины же более склонны пользоваться авторитарным стилем руководства, но это не исключает использования ими и демократического («женского») стиля, так же как женщинами — авторитарного стиля. С. Эпстайн (цит. по: Г. Л. Ходырева, 1997) выявила среди женщин-адвокатов много тех, кто руководит авторитарно, агрессивно, с применением наказаний, но при этом способных к эмпатии и взаимодействию.

«Преобразовательный» стиль, по Дж. Роузнер, имеет и другую характеристику, а именно поддержание в сотруднике уважения к собственной персоне. Правда, эта характеристика является лишь производной от первой: когда руководитель приглашает сотрудников к процессу принятия решений, возникает побочный положительный эффект — возрастание осознания своей значимости. Женщины-менеджеры стараются как можно чаще отмечать заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.

Третьей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержка сотрудников в сложных ситуациях, связанных с постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Эта поддержка проявляется в создании программ по поддержанию здоровья, по профилактике состояния «выгорания», в совместном проведении свободного времени, создании благоприятного социально-психологического климата на работе.

Возможно, поэтому в последнее время на Западе, принимая на работу руководителя, стали отдавать предпочтение женщинам, потому что в отличие от мужчин-боссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщины-руководители не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Кроме того, женщины-менеджеры более готовы к нестандартным решениям, к структурным (кадровым) преобразованиям, к изменению методов руководства в критических ситуациях, считает Дж. Роузнер.

Однако выводы Дж. Роузнер подверглись критике со стороны ряда авторов, прежде всего за то, что стили руководства описывались самими менеджерами, а не наблюдались со стороны.

Но как бы то ни было, многие исследования показывают, что склонность к авторитарному и авторитарно-демократическому стилю руководства, ориентированному на задачу, чаще встречается у мужчин (в 65%), чем у женщин (в 30%); последними же чаще используется демократический стиль руководства (в 70%) (Э. Игли, Б. Джонсон [A. Eagly, B.Johnson, 1990]). Сходная тенденция выявлена в нашей стране Нгуеном Ки Тыонгом (2000) (табл. 8.2). Правда, в его исследовании речь шла лишь о склонности к тому или иному стилю руководства будущими учителями. Отсюда, очевидно, и столь большие различия в процентных соотношениях.

Таблица 8.2

Распространенность склонности к определенному стилю руководства (% случаев) (по данным Нгуена Ки Тыонга)

Половая принадлежность	Авторитарно-демократический	Демократический	Либерально-демократический
Мужчины (147 чел.)	38	48	14
Женщины (78 чел.)	28	45	27

Это подтверждается также данными А. Н. Индиенко (2001) и Е. Б. Мащенко (2001), выявившими большую директивность у мужчин, чем у женщин. Женщины же более склонны к чисто демократическому стилю руководства, ориентированному на участие в общей работе. Э. Игли и ее коллеги показали, что мужчины более эффективны, чем женщины, если их поведение совпадает с маскулинным, а женщины оказывались более эффективными, чем мужчины, когда их поведение соответствовало фемининному образцу. Если женщины пользовались лидерским стилем, который традиционно считается мужским (авторитарный и директивный), то их рейтинг снижался. Люди охотнее воспринимают «сильное и напористое» мужское руководство, нежели «навязчивое и агрессивное» женское (R. Maupin, 1993). В то же время при демонстрации мужчинами и женщинами демократического стиля и те и другие оценивались с одинаковым предпочтением.

Некоторые исследователи (см., напр.: Е. Kushell, R. Newton, 1986) полагают, что вследствие этого женщины-руководители должны иметь преимущество перед мужчинами, так как подчиненные лучше воспринимают демократический стиль руководства. Однако это заключение слишком общее: ведь и среди женщин есть склонные к авторитарному стилю управления, а среди мужчин — склонные к демократическому стилю.

Игли и Джонсон предполагают, что более демократический настрой женщин-руководителей обусловлен тем, что они стремятся завоевать признание у скептически настроенных к ним подчиненных.

Почему такое пристальное внимание к женщинам-карьеристкам? Потому что дамы-руководители на виду, их мало, они более заметны. Конечно, у них могут быть проблемы, но может таких проблем и не быть. Процентное соотношение личной устроенное™ - неустроенности, думаю, одинаково и у простых женщин, не хватающих звезд с неба, и у незаурядных.

Когда у меня спрашивают, что для меня важнее, работа или дом, я отвечаю: и то и другое.

Я абсолютно уверена: сделать настоящую карьеру за счет компенсации каких-то своих комплексов невозможно. Отдельные, даже очень высокие, взлеты могут быть, но стабильная и успешная карьера - удел натур созидательных и гармоничных. У женщины могут быть такая энергетика, такие таланты, способности к руководству, интеллектуальный потенциал -что она горы свернет.

Мелия М., психолог, директор консалтинговой фирмы // Огонек. 2001. № 27.

Стили управления мужчин и женщин изучались в работе О. К. Самарцевой и Т. А. Фокиной (2000). Стили делились ими на бюрократические, патерналистские, фратерналистские и партнерские. Женщины более склонны к двум последним стилям, которые отличаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник), т. е. принимают на себя роль лидера или координатора. При этом партнерству женщин более присущи формальные отношения, а фратернализму — неформальные. Женщины гораздо чаще (около 50% случаев), чем мужчины, используют смешанные стили: «координатор-начальник», «хозяин-лидер». Мужчины более склонны придерживаться одного стиля руководства.

Вопреки сложившемуся мнению, согласно которому женщины-руководители главное внимание уделяют формированию отношений между сотрудниками, Самарцева и Фокина выявили, что 60% ориентированы на задание, и это соответствует данным, полученным на руководителях-мужчинах.

При определении дистанции с подчиненными 60% женщин-руководителей склонны придерживаться бюрократического или фратерналистского стиля поведения. Мужчины-руководители в этой ситуации склонны использовать патерналистский стиль и реже — фратерналистский.

Женщины-руководители при принятии решения в основном активно обсуждают проблему с подчиненными, но проявляют, по сравнению с мужчинами, повышенный бюрократизм. Мужчины при принятии решений более, чем женщины, ориентированы на партнерство.

Женщины-руководители, организуя труд, четко определяют функции подчиненных. Мужчины же в большей степени стремятся к партнерству, к взаимопомощи, замене подчиненными друг друга.

Женщины-руководители предпочитают регулярные проверки выполнения заданий. Мужчины и здесь в первую очередь ориентируются на партнерство, а затем на патернализм.

Выделенные О. К. Самарцевой и Т. А. Фокиной 3 стиля женского лидерства (ориентация на задание, на взаимоотношения и смешанный) не противоречат более распространенной классификации стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный). Первый, судя по тем характеристикам, которые дают ему авторы, более авторитарный, второй и третий — более демократические.

Особенности организационной культуры фирм, возглавляемых женщинами, и их ценностные ориентации

Измерение параметров организационной культуры <...> проводилось по 4 основным параметрам: дистанция власти, стремление избежать неопределенности, индивидуализм - коллективизм, мужественность - женственность.

В 50% из обследованных организаций, возглавляемых женщинами, «дистанция власти» довольно мала. Стремление сохранить большую дистанцию с подчиненными наблюдается в 33% случаев.

По параметру «мужественность - женственность» среди предприятий малого и среднего бизнеса, где руководителем была женщина, было выделено 40% организаций с «мужским лицом», 20% - с «женским лицом». Не наблюдается ярко выраженного доминирования «мужских» и «женских» ценностей по этому параметру в 40% организаций. Проведенное исследование зафиксировало среди руководителей-женщин большую степень приверженности мужским ценностям, таким как активность, независимость, решительность и др., чем среди мужчин-руководителей. При этом можно заметить, что для мужчин-руководителей более характерна смешанная ориентация и на мужские, и на женские ценности организационной жизни в равной степени. В жесткой предпринимательской среде наличие таких качеств, как доброта и открытость, по оценке респондентов, препятствует достижению целей в бизнесе. Предпочтение отдается энергичности, организаторским способностям, профессионализму, инициативности. Возможно, в силу сопротивления стереотипу женской мягкости женщины-руководители считают необходимым в большей мере демонстрировать ориентацию на мужские ценности в ориентации.

По параметру «индивидуализм - коллективизм» среди организаций, возглавляемых женщинами, преобладающей является ориентация на коллективизм (70%), что практически не отличается от ситуации в фирмах, работающих под руководством мужчин. Возможно, распространенность коллективистских ценностей связана и с влиянием на организационные ценности национальной культуры.

По параметру «стремление избежать неопределенности» были получены следующие данные: у женщин-руководителей в 70% организаций присутствует подобное стремление, поэтому здесь можно наблюдать попытки регламентации поведения со стороны руководителя. Интересно заметить, что в организациях, возглавляемых мужчинами, картина прямо противоположная: в 53% случаев частые ситуации неопределенности воспринимаются руководителем как нормальное явление и не наблюдаются попытки их избежать.

Самарцева О. К., Фомина Т. А, 2000.

Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему выводу: предположение, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, не подтверждается. Исследователи сходятся только на одном различии руководителей разного пола: большем интересе женщин-руководителей к отношениям между людьми, что, скорее, их плюс в руководстве людьми. Кто является более эффективным руководителем — мужчина или женщина — до сих пор остается неясным.

И мужчины-лидеры, и женщины-лидеры были наиболее продуктивными, работая с ведомым своего пола, и наименее эффективными, работая с ведомыми противоположного пола.

Проведенный А. Поляковой анализ результатов по стратегиям поведения руководителей разного пола (24 мужчины и 24 женщины) показал, что в конфликтных и фрустрирующих ситуациях у женщин сильнее выражено стремление к сотрудничеству (среднее значение — 5,87), избеганию (7,29) и уступке (6,58). В группе испытуемых мужчин сильнее выражено стремление к противоборству (5,29) и компромиссу (7,58). Отличия достоверны между двумя группами по параметру «избегание» на 0,01% уровне значимости (7,29 — для женской выборки и 5,5 — для мужской), по параметру «уступка» — на 0,05% уровне значимости (6,5 — для мужчин и 4,7 — для женщин).

Женщины, занимающие руководящие должности, чаще, чем мужчины, используют такие защитные механизмы, как отрицание и проекция, а мужчины чаще, чем женщины, используют рационализацию.

Таким образом, можно сделать вывод, что женщины, занимающие руководящие должности, предпочитают отрицать информацию, которая тревожит и может привести к конфликту, и не воспринимается ими. Имеется в виду конфликт, возникающий при появлении мотивов, противоречащих основным установкам личности, или информации, которая угрожает самосохранению, престижу, самооценке. Им свойственно также приписывать свои собственные нежелательные черты другим и таким путем защищать себя от осознания этих же черт в себе. А те отрицательные эмоции, которые направились бы против себя, теперь направляются на других, и субъекту удается таким путем сохранить высокий уровень самоуважения.

Мужчины, занимающие руководящие должности, в своем поведении чаще используют перенос действия, направленного на недоступный объект, на действие с доступным объектом. Замещение разряжает напряжение, созданное недоступной потребностью, но не приводит к желаемой цели. Такое замещение часто видно в жизни, когда человек срывает свое раздражение, гнев, досаду, вызванные одним лицом, на другом лице или на первом попавшемся предмете.

Рационализация — еще один механизм, который чаще используют мужчины, состоит в том, что человек изобретает вербализованные и на первый взгляд логичные суждения и умозаключения для ложного объяснения, оправдания своих фрустраций, выражающихся в виде неудач, беспомощности.

Такой защитный механизм, как вытеснение, практически одинаково выражен как у мужчин, так и у женщин — руководителей. Это может объясняться тем, что вытеснение — наиболее универсальный способ избежания внутреннего конфликта путем активного выключения из сознания неприемлемого мотива или неприятной информации.