4.4. Методы оценки экономической эффективности трансфертного ценообразования в условиях стратегического планирования организационной структуры

Расширение фирмы помимо изменения в пропорциях затрат контроля и трансакционных издержек сопровождается еще двумя проблемами:

1) как распределить ответственность между центрами финансовой ответственности;

2) как контролировать исполнителей по результатам.

Главная отличительная черта децентрализации – расширение свободы в принятии решений. Теоретически степень децентрализации выбирается из-за ожидания ее эффективности, сравнения выгод и затрат. На практике редко удается подсчитать все затраты и выгоды, поэтому оценка эффективности сосредоточивается на организационной структуре.

Преимущества децентрализации состоят в следующем:

1. Руководитель подразделения более информирован, а значит, лучше владеет ситуацией. Не связанный обязанностью информировать вышестоящее руководство, он оперативно реагирует на ситуацию в момент ее появления.

2. Самостоятельность в принятии решений повышает заинтересованность в успехе, что способствует росту инициативы руководителя подразделения. Передача большей ответственности выявляет талант управления.

3. Выделение подразделений в качестве самостоятельных единиц приводит к возникновению сплоченных трудовых коллективов, повышению эффективности в достижении результатов.

4. Руководство фирмой, освобожденное от ежедневных отчетов управляющих подразделениями, может направить время и энергию на стратегическое планирование деятельности организации в целом.

Недостатки децентрализации:

1. Возможность принятия решения, выгодного для подразделения, в ущерб организации в целом из-за несогласованности целей в цепочке «организация–подразделение–индивидуум» и/или отсутствия обратной связи о последствиях решения подразделения для других сегментов организации. Подобная ситуация особенно опасна, если подразделения конкурируют за привлечение поставщика или покупателя либо связаны единым технологическим циклом, при этом продукт одного передается в обработку другому.

2. Дублирование видов деятельности, в частности учета, юридических услуг.

3. Снижение «корпоративного духа», когда руководители подразделений могут предпочесть внешние связи внутренним (менее охотно делиться информацией или спешить на помощь в затруднительных ситуациях). В таких случаях нередко ограничение самостоятельности подразделений при покупке на стороне комплектующих деталей или услуг, если их можно получить внутри организации. Рациональность подобной политики объясняется попыткой сформировать долговременную связь стратегического планирования с оперативным принятием решений в подразделениях, чтобы обеспечить перспективу на будущее, повышение надежности поставок в долгосрочном периоде или снижение среднего уровня запасов; поддержку «новорожденных» подразделений; уверенность в качестве продукта или услуги, производимых своими силами.

Преимущества и недостатки децентрализации обычно рассматриваются руководством фирмы на функциональной основе. Например, функции бухгалтерии полезно децентрализовать при оперативном планировании и бюджетировании, составлении внутренней отчетности, а централизовать – при налоговом планировании.

Сегментирование организации на подразделения, связанные условиями вертикальной интеграции бизнеса, порождает проблему назначения трансфертной цены.

Трансфертное ценообразование (внутрикорпоративное ценообразование) относится к оценке товаров, продуктов или услуг, которые переданы (куплены и проданы) между субъектами одной структуры (корпорации). Например, от родительской компании – к филиалам или между филиалами. Внутреннее перемещение включает сырье, полуфабрикаты и готовые продукты, распределение постоянных затрат, ссуд, выплат, лицензионных платежей для использования торговых марок, авторских прав и др.

Трансфертная цена – это внутренняя цена, отражающая стоимость ресурсов, по которой одно подразделение (цех, отдел и др.) компании передает другому продукты или услуги.

Продукт А, передаваемый из цеха X цеху Y, часто называют полуфабрикатом собственного производства. Допустим, что цех Х может также реализовать продукт А внешнему покупателю. Рынок, на котором можно продавать или покупать полуфабрикаты, обычно называется «промежуточным» рынком, или рынком полуфабрикатов. Это будет рынок чистой конкуренции, если на нем продаются аналогичные полуфабрикаты с аналогичной ценой, и никто из покупателей не может произвольно повлиять на цену.

В идеале назначаемая трансфертная цена должна ориентировать руководителя подразделения на принятие решения, оптимального для организации в целом – сохранение или рост валовой маржи и прибыли.

Ключ к решению по установлению трансфертной цены – издержки упущенных возможностей (альтернативные издержки), которые должны дополнять переменные затраты единицы производимого «полуфабриката».

Используемые для определения трансфертных цен методы могут быть основаны:

1. на затратах (оценка производится по переменной или полной себестоимости);

2. рыночной цене;

3. договорной цене.