8. Структура традиционной и процессной фирмы

Т

Владелец ресурсов

радиционная структура Структура процессной фирмы

В1

Вn

Владелец процесса

Исполнители

Исполнители

Bj

Оператор процесса

Соглашение

Клиенты

Традиционная иерархическая структура имеет менеджеров нескольких уровней. В основании иерархии, там, где выполняется практически вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются на дне структуры.

В процессной фирме клиенты находятся сбоку как если бы они были равноправными партнерами. Непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов. Менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы – руководители процессов.

В фирме, основанной на процессах можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Любой конкретный человек выступать в одной или нескольких ролях.

Руководитель фирмы назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов. Назначение происходит одному по каждой функции и для каждого процесса в фирме. При этом в больших фирмах между президентом фирмы и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, ответственные за различные среды бизнеса.

Владелец процесса (Bi, B1, Bn)несет операционную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Он ответственен за ресурсы, относящиеся к конкретной функции.

Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу, при этом он заключает трехстороннее соглашение между оператором, владельцем ресурса и владельцем процесса. Кроме этого, владелец процесса назначает руководителя для каждого из своих конкретных процессов. Этот руководитель несет операционную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Различие между старой и новой структурой проявляется в основном в работе над определенным проектом или процессом.

В старой структуре руководитель проекта сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Цели подразделений могут быть различными и возможно проявление конфликтных ситуаций между ними.

В новой структуре руководитель процесса набирает сотрудников из различных подразделений исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также, исходя из конкретных заданий и организует их в команду.

Члены команды – это операторы процессов, каждому из которых отводится участок работы в соответствии с его опытом и навыками.

Основные этапы реинжиниринга

Д иректива на проведение реинжиниринга	Этап 1: образование будущего	Этап 2: обратный инжиниринг	Этап 3: прямой инжиниринг нового бизнеса		Этап 4: внедрение
	Разработка образца будущей фирмы на основе специализации фирмы	создание модели предприятия; осуществление документирования существующих процессов; определение стоимости этих процессов; документирование потоков работ.	3.1 Перепроектирование бизнес-процессов, реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышение эффективности ручного труда	3.2 Разработка системы организационного взаимодействия с персоналом, проектирование работ, организация командной работы, управление качеством	В недрение перепроектированных процессов, интеграция с соответствующей подготовкой персонала
				3.3 Разработка системы, приобретение ЭВМ, разработка программного обеспечения

Новая фирма

Проект по реинжинирингу бизнеса включает в себя следующие этапы:

1. Разработка образа будущей фирмы. Здесь проводится спецификация основных целей фирмы, исходя из стратегии фирмы, а также потребностей клиентов общего уровня бизнеса.

2. Создание модели существующей фирмы (обратный реинжиниринг или ретроспективный инжиниринг). Здесь менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей фирмы. Они должны документировать основные бизнес-процессы и оценивать их эффективность. Предполагается, что здесь строится абстрактная модель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить.

3. Разработка нового бизнеса (прямой реинжиниринг). Она состоит из трех блоков:

• перепроектирование бизнес-процессов. Здесь создаются более эффективные процедуры, основанные на построении элементарных заданий, определяются способы использования информационных технологий, осуществляется идентификация в работе персонала.

• разработка бизнес-процессов на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуется команда для выполнения работ и группы поддержки качества.

• Разработка поддерживающих информационных систем. Здесь определяются необходимые ресурсы: оборудование, программное обеспечение и реализуется специализация информационной системы фирмы.

Результатом данного третьего этапа является то, что называется специализацией целей фирмы, т.е. взгляды на будущий бизнес.

Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов по проектированию, разработку поддерживающей информационной системы с целью получения моделей перепроектированной фирмы.

4. Внедрение перепроектированного бизнеса. Здесь перепроектируемая фирма должна быстро и органично внедриться в новую организацию.

5. На этом этапе происходит интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающих информационных систем, происходит обучение сотрудников и установка информационных систем и переход к новой работе фирмы.

Замечание: перечисленные 4 этапа могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Данная модель показывает работу по реинжинирингу бизнеса, выполняемую в контексте разработки бизнеса, и подчеркивает тот факт, что реинжиниринг состоит из двух основных шагов: обратного и прямо­го инжиниринга новой компании. Модификация данной модели может применена для реинжиниринга какого-либо бизнес-процесса в рамках организации. При этом, несколько уменьшается значимость разработки образа будущего бизнес-процесса, так как это может происходить совместно с построением существующей модели процесса.

Выполнение работ по инжинирингу яв­ляется итеративным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффек­тивно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необхо­димо вернуться назад и изменить спецификации целей компании. Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, да­же после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена ите­рации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Хо­рошие методы моделирования, и инструментальные средства значительно уменьшают риск. Но если все же приходится возвращаться, важно быть последовательным в обновлении моделей, чтобы отра­зить перемены, привнесенные итерацией.

Как правило, компании не могут проводить обновление слиш­ком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для хорошей проверки но­вовведений перед их внедрением в большем масштабе. Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным.