Стратегический потенциал

№	Показатели, характеризующие потенциальные возможности предприятия	Оценка
1	Маркетинг
2	Производство
3	Финансы
4	Персонал
5	Система управления
Итого	Стратегический потенциал	Оi СП = -------- k

На основе проведенного анализа можно дать общую оценку стратегической ситуации и оценить возможные варианты стратегического развития организации с помощью матрицы стратегического планирования (Рис. 1.). Для этого на матрице по формулам:

Х = ПО +КП – 6

У = УБ +СП – 6

находят координаты точки, которая отражает современную ситуацию, и рассматривают возможные варианты стратегий для дальнейшего развития.

Стратегический потенциал +6

Стратегии: Стратегии:

Развитие продукта Концентрированного роста

Создание совместных пред- Интегрированного роста

приятий Концентрическая диверси-

Ликвидация фикация

Сбор урожая

Конкурентные Привлекательность

п реимущества отрасли

-6 0 +6

Стратегии: Стратегии:

Диверсификации Создание совместных пред-

Сокращения приятий

Диверсификации

Условия для бизнеса - 6

Рис. 1. Матрица стратегического планирования

3. Оценка и уточнение стратегии. Их осуществляют путем сравнения возможных вариантов с миссией и целями организации, а также с помощью SWOT - анализа, который включает оценку сильных и слабых сторон организации, анализ угроз и возможностей.

Оценку сильных и слабых сторон предприятия проводят путем сравнения показателей внутренней среды предприятия, относящихся к ключевым факторам успеха, с главным конкурентом по отрасли. Для этого в таблицу 10 записывают ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их значимости.

Таблица 10.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

№	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
		-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
1
2
...
15

Далее анализируемый показатель внутренней среды предприятия сравнивают с аналогичным показателем предприятия конкурента и выставляют ему оценку. При этом оценки: «+1» и «-1» говорят о том, что данный показатель соответственно чуть лучше и хуже, чем у конкурента, «+2» и «-2» - лучше и хуже, чем у конкурента, «+3» и «-3» - намного лучше и намного хуже, чем у конкурента, и «0» - такой же, как у конкурента.

При оценке сильных и слабых сторон предприятия целесообразно учесть его месторасположение и личность руководителя. Для оценки существующего или возможного места расположения организации необходимо провести сравнительный анализ не менее трех вариантов по методике, приведенной в табл. 11.

Таблица 11. Оценка привлекательности места расположения

Параметры	Важность (1 - 10)	Пункт А		Пункт Б		Пункт В
		Оценка (1 - 5)	Результат Р=В*О	Оценка (1 - 5)	Результат Р=В*О	Оценка (1 - 5)	Результат Р=В*О
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Близость к потребителю
2. Близость к поставщикам
3. Транспортное сообщение
4. Стоимость аренды
5. Доступность трудовых ресурсов
6. Водоснабжение
7. Обеспеченность электроэнергией
8. Наличие подъездных путей и автостоянки
ИТОГО

Сначала определяют параметры, которые обеспечивают конкурентоспособную деятельность организации и заносят их в первый столбец. Далее по десятибалльной шкале дают оценку важности каждого параметра для данного вида деятельности (столбец 2), а затем по пятибалльной шкале оценивают его состояние для каждого из рассматриваемых пунктов. Наивысшие оценки - 10 и 5. Результат состояния каждого параметра определяют путем перемножения «Важности» на «Оценку». Наибольшими возможностями для развития бизнеса имеет тот пункт, который наберет наибольшую суммарную оценку.

Оценка личности руководителя проводится аналогично оценке места расположения предприятия. Для этого используют формат табл. 11. В таблице вместо параметров, характеризующих место, записывают личностные характеристики, необходимые руководителю данного предприятия, а вместо пунктов - рассматриваемых претендентов. Далее оценивают важность каждой характеристики для данного руководящего места и их состояние у претендентов. Предпочтение отдают тому из них, кто наберет большую сумму результатов.

Окончательный анализ угроз и возможностей, выявленных в ходе оценки предпринимательской идеи и изучения внешней среды, проводят по методике описанной выше (Табл. 2 и 3).

Далее для каждой из возможных стратегий составляют матрицу SWOT (Рис. 2), в которую включают наиболее значимые внешние угрозы и возможности, а также сильные и слабые стороны организации.

SWOT	Возможности: 1 2 .. n	Угрозы: 1 2 .. n
Сильные стороны: 1 2 .. n	Мероприятия по максимальному использованию возможностей	Мероприятия по минимизации ущерба от угроз
Слабые стороны: 1 2 .. n	Мероприятия по устранению слабостей	Нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации

Рис. 2. Матрица SWOT

Анализируя результаты метода SWOT, делают окончательный выбор стратегии развития и разрабатывают план стратегических мероприятий, в котором определяют, что надо сделать, чтобы использовать возможности и свои сильные стороны, как подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, и минимизировать последствия от угроз при реализации стратегии.