3. Практические рекомендации по разработке стратегии

1. Общая характеристика организации. Она должна включать описание сферы и направлений деятельности выбранной организации, ее предназначение (миссию) и цели, описание технологического процесса, существующую или возможную организационную структуру: состав подразделений (служб), их назначение и взаимодействие. В этом же разделе целесообразно оценить существующие виды предпринимательской деятельности или новые направления с помощью табл. 1 - 3. Для этого рассматриваемые виды деятельности заносятся в табл. 1, и указываются возможности и угрозы, которые могут возникнуть при реализации каждой идеи.

Таблица 1.

Выявление существующих возможностей и угроз при реализации видов деятельности предприятия

№	Идея (Вид деятельности)	Возможности	Угрозы
1
2
…
N

С помощью таблиц 2 и 3 оценивают привлекательность возможностей и опасность угроз с точки зрения вероятности их реализации и силы влияния.

Таблица 2.

Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая
Средняя
Низкая

Таблица 3.

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая
Средняя
Низкая

На основе полученных результатов делается вывод о степени перспективности видов деятельности организации, а также уточняются существующая миссия и стратегические цели организации.

2. Оценка стратегической ситуации. Она предполагает изучение внешней и внутренней среды организации. В ходе оценки в соответствии с методом SPACE составляют список показателей, характеризующих привлекательность отрасли, условия для бизнеса, конкурентную позицию и стратегический потенциал предприятия (табл. 4 – 6). Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6. Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже и выше 3 соответственно - о плохом или хорошем его состоянии. Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю.

Анализ внешней среды включает описание и оценку ситуации в ближнем и дальнем окружении организации (Табл. 4,5). При анализе ближнего окружения организации необходимо описать всю технологическую цепочку деятельности предприятия: поставщики - производство - потребление, включая описание реализуемого производственного процесса, состояние дел в отрасли потребителей и поставщиков, выявить и описать конкурентов, проанализировать конкурентную ситуацию в отрасли и выявить основные группы влияния. Анализ групп влияния проводится в соответствии с таблицей 4, а общая оценка привлекательности отрасли по всем факторам ближнего окружения, включая и группы влияния, выполняется в соответствии с таблицей 5. Анализ дальнего окружения (условий для бизнеса) проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в таблицу 6.

Таблица 4. Анализ интересов групп влияния

№ п.п.	Группа влияния	Интересы	Оценка силы влияния
1	Инвесторы
2	Местная администрация
3	СМИ
4	Контролирующие органы
Итого:	Оценка силы групп влияния		Оi ОГВ = -------- n

В результате проведенного анализа на матрице с координатами «Привлекательность отрасли», «Условия для бизнеса» определяют точку, характеризующую общую ситуацию для отрасли, и делают заключение о дальнейших перспективах развития отрасли, включая оценку угроз и возможностей. Показатели, получившие в ходе анализа отрицательные оценки, представляют угрозы для данного вида деятельности, а положительные – возможности.

Таблица 5.

Оценка привлекательности отрасли

№	Показатели	Оценка
1	Потребители
2	Поставщики
3	Конкуренты
4	Группы влияния
Итого	Привлекательность отрасли	Оi ПО = -------- 4

Таблица 6.

Условия для бизнеса

№	Показатели	Оценка
1	Политические условия
2	Правовые условия
3	Социальные условия
4	Технологическая среда
5	Экономические условия
6	Климатические и географические условия
Итого	Условия для бизнеса	Оi УБ = -------- 6

Оценка ситуации во внутренней среде организации. Сначала выделяют ключевые факторы успеха для данной отрасли (Табл.7). Для этого составляют список показателей внутренней среды, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль. Затем проводят ранжирование показателей по их важности и силе влияния на успех. Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 - самый важный и т.д. 1 - наименее важный фактор), а силу влияния по пятибалльной шкале соответственно: 1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли. Результат определяется как произведение «важности» на «силу влияния». Первое место присваивают показателю, набравшему наибольшее количество баллов, последнее - наименьшее. К ключевым факторам успеха следует отнести первые 8 -15 показателей.

Таблица 7.

Ключевые факторы успеха

№	Показатель	Важность (1-10)	Сила влияния (1-5)	Результат Р=В*СВ	Место
1.	Маркетинг:
2.	Производство:
3.	Финансовые возможности
4.	Управление
5.	Персонал

Далее, используя таблицы 8 и 9, оценивают показатели, относящиеся к ключевым факторам успеха и характеризующие существующее состояние предприятия и его стратегические возможности. Как и при анализе внешней среды, рассчитывают среднее арифметическое значение оценок, определяют общую ситуацию во внутренней среде организации по матрице с координатами «Стратегический потенциал» и «Конкурентная позиция» и делают заключение по общей ситуации на данном предприятии, его сегодняшнем состоянии и перспективах развития, его внутренних угрозах и возможностях. К ним относятся показатели, получившие в ходе анализа соответственно отрицательные и положительные оценки.

Таблица 8.

Конкурентная позиция

№	Показатели, характеризующие существующее состояние предприятия	Оценка
1	Маркетинг
2	Производство
3	Финансы
4	Персонал
5	Система управления
Итого	Конкурентная позиция	Оi КП = -------- m

Таблица 9.