Варианты решения проблемы

Понятно, что вам необходимо от аудитории какое–то конкретное решение. Но бывают такие типы аудитории, которым категорически нельзя заявлять об этом напрямую. Иначе вы рискуете вообще никакого решения не получить. В этом случае годится основная часть, предлагающая варианты решения проблемы. Или вообще варианты решения, если проблемы никакой нет. Причем варианты могут быть подставными, то есть имитирующими выбор. Дизайнер, разрабатывающий логотип, тоже иной раз «выложится» только при подготовке одного варианта, остальные же предлагает, поскольку таковы условия договора. И бывает очень огорчен, если клиент выбирает не тот, на который дизайнер рассчитывал, а другой, балластный. Впрочем, нередко балластные варианты настолько очевидно не дотягивают до основного, что клиент предпочитает тот же логотип, что и дизайнер. Дизайнер тоже может намекнуть, что если бы он сам выбирал, то обратил бы внимание вот на этот, где наилучшим образом воплощены… и так далее. Можем и мы, давая варианты решения, прямо или косвенно указать на предпочтительный, оставив при этом само решение участникам презентации.

Такой вариант основной части наиболее подходит для аудитории, статус которой заметно выше вашего. Не будет открытием, если я скажу, что люди, получившие в компании определенный статус, становятся консерваторами. Ничего удивительного — им есть что терять. Поэтому они часто обвиняются подчиненными в ретроградстве. Подчиненным же терять нечего (или почти нечего), вот они и выступают с постоянными инновациями. Статус же руководителя предполагает прерогативу принимать решения. Если же такое решение уже готово и руководителя просто склоняют принять его, то он скорее всего из принципа примет другое решение или не будет принимать вообще. Разве мы с этим не сталкивались? Для сохранения статус–кво и следует предлагать варианты.

[ Пример ]

Директор по маркетингу одной из компаний сотовой связи готовила презентацию новой системы тарифных планов, разработанную ее подчиненными. Новая система тарифных планов — повод для рекламы и оживления продаж сотового оператора. Мы видим, что каждые полгода происходит что–нибудь подобное. Поскольку исход презентации Ольга — директор по маркетингу — считала вопросом практически решенным, то не особенно готовилась. Поэтому решение совета директоров «Отклонить» ее ошеломило. Как отклонить? Почему отклонить?! Да нет такого варианта решения! «Утвердить»! На худой конец, подкорректировать и «С изменениями утвердить». Тут нужно принять во внимание, что по протоколу Ольга не может принимать участия в обсуждении своей презентации, поскольку не является членом правления. А потому и не может объяснить, что «Утвердить» — правильное решение. Ольга решила, что ее неправильно поняли, и спустя месяц представила правлению ту же систему. Только на этот раз она готовилась более тщательно. Больше цифр, больше доводов. Результат тот же. В чем дело? Она решила провести презентацию еще раз. Но по правилам, если одно и то же решение трижды выносится на заседание правления и трижды отклоняется, оно не может выноситься снова. И тогда полгода работы всей маркетинговой службы — коту под хвост. На карту поставлено слишком многое. Когда Ольга рассказала мне эту историю, я спросил ее, какие варианты она предлагала правлению. «Никаких, — ответила она, — утвердить и все!» Нет, Ольга предлагала варианты. Два: «Утвердить» и «Отклонить». Статусная аудитория выбрала второй, так как к первому ее слишком явно склоняли. Решение найти было несложно. Ольга подготовила еще две системы тарифных планов на основе первой. Отличия были в незначительных деталях. Представляя эти варианты, она приправила их примерно таким соусом: «Между ними много общего, но вариант номер два в наибольшей степени соответствует плану стратегического развития, обозначенному уважаемым правлением нашей компании на ежегодной конференции руководящего состава. Впрочем, окончательное решение — за вами». Таким образом, Ольга предложила выбор из трех «Утвердить». На этот раз она была спокойна. Впрочем, позднее, когда нужное решение было принято, она призналась, что понервничать все же пришлось — члены правления слишком долго думали!

Выбор может быть мнимым до очевидности, но он все равно работает. «Свобода или смерть» — неизменный слоган Кубинской революции.