Глава 3. Основы управления недвижимостью

3. 1. Содержание, функции, принципы управления. Классификация объектов и субъектов управления недвижимостью

Управление – сознательная целенаправленная систематическая деятельность субъекта управления, направленная на эффективное функционирование объекта управления в условиях изменяющейся внешней среды.

Управление – необходимая функция любых организованных (упорядоченных) систем (технических, социальных и пр.), обеспечивающая их сохранение и воспроизводство, координацию взаимодействия между элементами системы.

Основные требования, предъявляемые к управлению как деятельности:

• управление должно быть направлено на достижение определенных, ясно сформулированных целей, поскольку в противном случае невозможно определить, является ли управленческая деятельность эффективной;

• управление является систематическим, а не разовым процес­сом: нельзя свести смысл управления к принятию только одного ка­кого-либо, даже взвешенного и обоснованного решения или к одно­кратному воздействию на объект управления;

• управление всегда осуществляется в условиях определенной, изменяющейся внешней среды, которая одновременно воз­действует как на объект, так и на субъект управления.

Классическая школа управления, основоположником которой является Анри Файоль, трактует управление как процесс, состоящий из отдельных функций, т.е. управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Исходя из этого, сформулируем функции управления:

• Прогнозирование и планирование – изучение будущего, постановка целей и разработка программы действий по их достижению.

• Организация – создание технологических, организационных и социальных структур, обеспечивающих достижение поставленных целей.

• Стимулирование - приведение в действие с помощью мер мотивации.

• Регулирование - согласование действий отдельных участников деятельности.

• Контроль - наблюдение за ходом реализации поставленных целей.

Управление недвижимостью — профессиональная деятельность, направлен­ная на устойчивое функционирование, повышение доходности и ликвидности объектов недвижимости [12].

Так, если речь идет об управлении развитием недвижимости, то в об­щем виде его задача состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить перевод объекта не­движимости из существующего состояния (неразработанный земельный участок) в заданное (развитый объект недвижимости - земельный участок с распо­ложенным на нем зданием). Для решения поставленной задачи необходимо осуществить выбор: наилучшего для данного участка варианта развития, варианта финансиро­вания, наилучшей организационной схемы, наилучшего способа контроля за деятельностью подрядчиков и т.д.

Аналогичным образом в процессе управления созданным объектом недвижимости должен быть выбран вариант управления (собственником, управляющим), определен вариант использования объекта (набор возмож­ных функций), определена целевая группа пользователей, избрана модель арендной политики, определен вариант эксплуатации объекта и пр.

Исходной точкой управления недвижимостью является определе­ние основных целей этого управления. В рыночной эконо­мике управление недвижимостью характеризуется многообразием форм и механизмов своего проявления в зависимости от характера собствен­ности на тот или иной объект недвижимости, от функционального на­значения. Соответственно, цель управления недвижимостью есть ожидаемый результат от владения, распоряжения и пользо­вания соответствующим объектом недвижимости. «Этот ожидаемый результат дифференцируется в зависимости от типа объекта недвижи­мости, намерений собственника и этапа жизненного цикла объекта не­движимости»¹¹ .

В частности, в торговые и офисные здания физические лица вкладывают деньги по многим причинам. Одни заинтересованы в по­стоянном доходе, другие хотят получить преимущества при уплате на­лога с прибыли. Некоторые инвестируют средства на длительный срок, чтобы потом продать недвижимость по более высокой цене. Корпора­ция или какая-либо другая организация (юридическое лицо) покупают недвижимость не для вложения средств, а для обеспечения необходи­мых площадей для своего бизнеса и т.д.

Цели управления операционной недвижимостью:

• обеспечение выполнения основной деятельности собственника;

• поддержание хорошего состояния объекта недвижимости;

• минимизация затрат на техническое обслуживание и эксплуа­тацию недвижимости;

• сохранение стоимости недвижимости;

К целям управления инвестиционной недвижимостью можно отнести:

• получение периодического дохода и его максимизацию;

• сохранение или увеличение стоимости недвижимости;

• спекуляция недвижимостью;

• поддержание хорошего состояния объекта недвижимости;

• минимизацию затрат на техническое обслуживание и эксплуа­тацию недвижимости.

Если речь идет о государстве как крупном собственнике недвижи­мости, то к его операционным и коммерческим целям добавляются цели социального характера:

• стимулирование развития малого и среднего бизнеса путем обес­печения максимально простого и удобного доступа предпринимателей к объектам недвижимости;

• создание благоприятного климата для увеличения инвестиций в недвижимость;

• создание благоприятной экономической и социальной среды для проживания населения;

• сохранение стоимости недвижимости;

• поддержание хорошего состояния объекта недвижимости;

• минимизация затрат на техническое обслуживание и эксплуа­тацию недвижимости.

В соответствии с указанными целями управление недвижимостью должно обеспечить выполнение следующих задач:

• создание информационно-аналитической базы для принятия адекватных управленческих решений в сфере недвижимости;

• оптимизация распределения объектов недвижимости по типам использования (операционная, коммерческая недви­жимость);

• ведение мониторинга за состоянием объекта недвижимости с целью оперативного принятия управленческих решений;

Для решения поставленных задач в основу управления недвижимостью должны быть положены принципы [9]:

Принцип объектного управления. Основным объектом управле­ния является объект недвижимости, под которым понимается юридиче­ски обособленная часть недвижимого имущества, состоящая из земель­ного участка (или его доли) и всех связанных с ним зданий и сооружений (или их частей). В качестве объекта управления могут выступать также имущественные комплексы, основу которых составляют объекты (груп­пы объектов), объединенные единством территории, инженерной инфра­структурой, предназначением и взаимодополняющие друг друга таким образом, что могут рассматриваться как единый взаимосвязанный ком­плекс недвижимого имущества, управление которым как единым целым в наибольшей степени обеспечивает достижение целей собственника.

Принцип целенаправленности управления. Применительно к каждому объекту недвижимости собственником должна быть опре­делена и зафиксирована цель, которую он преследует и достижению которой служит объект. Цели собственника должны иметь соответст­вующее количественное выражение, позволяющее оценить степень их реалистичности и результаты деятельности по их достижению. На основании целей собственника, мониторинга рынка и анализа состоя­ния объекта недвижимости (имущественного комплекса) применитель­но к каждому объекту управления должен разрабатываться перечень мероприятий, обеспечивающих максимальное достижение целей собст­венника (стратегии и программы управления объектом недвижимости). Программы управления (бизнес-планы) каждым объектом недвижимо­сти должны содержать экономически обоснованные показатели текущего и среднесрочного планирования, финансовых, экономических и иных результатов.

Принцип комплексности управления. В соответствии с тройственной сущностью недвижимости (как материального объекта, как объекта экономических отношений и как объекта правовых отноше­ний) в течение всего срока жизни объекта параллельно выполняются три цикла: правовой, экономический и материальный. Решения по материальному изменению объекта, изменению его правового статуса при­нимаются в тесной связи с изменением его экономических характе­ристик. Полноценный процесс управления не­движимостью может быть обеспечен только при соблюдении обязатель­ного условия охвата всех циклов объекта.

Принцип обоснованности управленческих решений. Управленче­ские решения должны приниматься в соответствии с четко выверен­ными критериями, на основании достоверной и всесторонней инфор­мации о состоянии объекта недвижимости, рынка недвижимости, тенденциях развития экономических явлений и процессов. Данный принцип предполагает проведение полной инвентаризации и учета объек­тов недвижимости, создание кадастра коммерческой недвижимости, включающего систему технико-экономических и финансовых показа­телей, адекватно отражающих состояние и основные тенденции в ис­пользовании недвижимого имущества.

Принцип наилучшего и наиболее эффективного использования. В соответствии с данным принципом управление объектом недвижи­мости должно обеспечивать его наилучшее и наиболее эффективное ис­пользование. Наилучшее и наиболее эффективное использование (ННЭИ) определяется как возможное и разумное использование, кото­рое в наибольшей степени обеспечивает достижение целей собствен­ника. Определение ННЭИ принимает во внимание цели собственника, существующие нормативно-правовые и технические ограничения на то или иное функциональное использование объекта недвижимости, эко­номические и социальные результаты от различных вариантов использо­вания объекта недвижимости.

Применительно к коммерческой недвижимости понятие «наилуч­шее и наиболее эффективное использование» подразумевает такое использование объекта, когда из всех юридически допустимых, физи­чески осуществимых, экономически приемлемых и максимально про­дуктивных вариантов происходит повышение его рыночной стоимости, сведение до минимума расходов и максимальное увеличение доходов собственника объекта при подходящей долгосрочной норме отдачи и ве­личине риска.

На основе определения ННЭИ выбирается тот или иной вариант использования конкретного объекта недвижимости, который затем пре­творяется в жизнь в процессе управления им.

Принцип профессионализма управления. Управление недвижимо­стью должно осуществляться на профессиональной основе:

• специализированными управляющими компаниями, обладаю­щими необходимым опытом и обученным кадровым потенциалом;

• в соответствии с апробированными стандартами и методиками.

В зависимости от масштабности и структуры объекта управления выделяют сле­дующие уровни управления недвижимостью (рис. 3.1).

Каждый из выделенных уровней имеет свои особенности:

• в целях управления;

• в содержании и организации управления;

• в использовании различных юридических процедур при передаче объектов в управление.

Рис. 3.1. Основные уровни управления недвижимостью

Управление портфелем недвижимости. Это деятельность по управле­нию совокупностью объектов недвижимости, составляющих (входящих в) портфель активов собственника, направленная на получение прибыли на вложенный капитал и увеличение ценности портфеля в долгосрочной перспективе, включая составление и актуализацию портфеля в интересах повышения доходности и снижения рисков от владения портфелем.

Управления в данном случае - максимизация дохода, приноси­мого совокупностью объектов недвижимости, входящих в портфель при одновременной минимизации рисков, связанных с владением портфелем. Так же, как и на фондовом рынке, воз­можны различные по составу портфели - «агрессивные», «консервативные» и прочие в зависимости от готовности инвестора идти на риск. Однако, ка­ков бы ни был определенный портфель, его формирование и поддержание в актуальном состоянии требует решения таких задач как:

• формирование портфеля из взаимодополняющих объектов недви­жимости, различающихся друг от друга по местоположению, типу, размерам и пр.;

• актуализация портфеля (приобретение, продажа, ликвидация, раз­витие объектов недвижимости) в зависимости от рыночной конъюн­ктуры.

Управление портфелем недвижимости связано с решени­ем задач, относящихся к сфере инвестиционных и финансовых решений. В числе функций, выполняемых при управлении портфелем недвижимости, следует выделить следующие:

• выработка общей инвестиционной стратегии, подготовка программ инвестирования;

• подбор объектов для инвестирования и продажи (и, возможно, са­мостоятельное принятие решений по данным операциям с последу­ющими финансовыми трансакциями);

• отбор компаний для управления объектами, заключение соответс­твующих договоров; разработка и реализация проектов создания дочерних управляющих компаний;

• подготовка отчетности о результатах управления портфелем перед инвестором и разработка предложений по актуализации портфеля;

• перечисление чистых доходов портфеля инвестору.

Управление комплексами объектов недвижимости. Они сформированы по функциональному назначению недвижимости (жилая, индустриальная, коммерческая, в том числе офисы, торговые помещения и пр.) либо по тер­риториальному признаку, либо по признаку единства управления (единая управляющая компания).

Цель управления комплексом объектов недвижимости задается его собственником (собственниками). В качестве такой цели может высту­пать и максимизация стоимости комплекса к определенному периоду вре­мени, и максимизация дохода, приносимого комплексом, и достижение иных целей.

Основные задачи, решаемые на уровне управления комплексом объек­тов недвижимости:

• формирование политики в отношении комплекса (определение сег­ментов пользователей для объектов, входящих в комплекс, условий привлечения пользователей)

• поддержание отношений с собственником и партнерами;

• координация и контроль за деятельностью управляющих объектами недвижимости.

Управление объектом недвижимости. Цель управления на данном уров­не - достижение максимальной отдачи от объекта недвижимости.

Основные задачи, решаемые при управлении объектом недвижимости:

• учет и отчетность;

• изучение рынка и спроса, позиционирование объекта, реклама (маркетинг);

• управление финансовыми потоками, связанными с объектом (фор­мирование дохода, управление расходами, привлечение и возврат инвестиций);

• управление эксплуатацией, техническим обслуживанием и содержанием объекта (технический менеджмент);

• обеспечение объекта и пользователей необходимыми ресурсами, связанными с эксплуатацией и использованием объекта;

• управление занятостью объекта (привлечение пользователей, фор­мирование договорных отношений, определение оптимальных ста­вок аренды, обеспечение оптимальной загрузки помещений);

• управление персоналом (подбор, наем, расстановка, обучение, кон­троль за деятельностью персонала);

Объект управления в сфере недвижимости — обособленный объект недвижимос­ти или группа объектов, рассматриваемая как единый объект, по отношению к которому принимаются управленческие решения.

Классификация объектов недвижимости для целей управления должна нести информацию, облегчающую принятие решений собственником, управляющим, инвестором и т.д

Рассмотрим классификацию объектов недвижимости на основе фундаментальных критериев, позволяющих сгруппировать объекты по функциональному назначению, т.е. в зависимости от использования этих объектов для выполнения одной из возможных функций — для прожива­ния, ведения бизнеса с использованием недвижимости, организации про­изводства и пр.

Различные варианты функционального назначения лежат в основе вы­деления типов городской недвижимости [12], основными среди которых явля­ются жилая, коммерческая и индустриальная (промышленная) недвижи­мость. (Под недвижимостью в данном случае понимаются развитые объекты недвижимости: земельный участок с принадлежащим ему зданием.)

Жилая недвижимость — объекты недвижимости, используемые для проживания в них, независимо от того, на каком праве поль­зователи используют эти объекты — собственности или аренды (найма).

Коммерческая недвижимость — объекты недвижимости, являю­щиеся основным активом для бизнеса, который базируется на их использовании: розничная торговля, офисы, общественное питание, гостиницы.

Эти объекты используются для оказания услуг или продажи товаров потребителям, а потому должны соответствовать определенным требова­ниям, в том числе по местоположению.

Индустриальная недвижимость — объекты недвижимости, ис­пользуемые для производственной деятельности.

Существенной особенностью каждого из этих видов будет, например, различный коэффициент использования территории (КИТ) - отношение пло­щади помещений здания к площади земельного участка:

В СПб правилами землепользования и застройки (ПЗЗ) устанавливаются следующие предельные максимальные значения коэффициента использования территории:

• для участков среднеэтажной и многоэтажной жилой застройки до 9 этажей - 1,7;

• для участков многоэтажной жилой застройки 9 этажей и выше – 2,3.

Приведенные данные показывают, что площадь земельного участка, необходимая для наиболее эффективного его использования, при разных вариантах застройки различна.

Субъекты управления недвижимостью

В управлении недвижимостью участвуют два основных субъекта: собственник недвижимого имущества (как правило, учредитель управления) и управляющий. Одновременно представлять интересы учредителя управления по желанию собственника и управляющего может управляющая компания.

В управлении объектами недвижимости управляющий взаимодейс­твует с рядом субъектов, тем или иным образом вовлеченных в этот про­цесс. В качестве таких субъектов выступают:

• собственник недвижимости, определяющий стратегию развития объекта;

• персонал (менеджеры, инже­неры, администраторы, уборщики, охрана и пр.);

• поставщики материаль­ных ресурсов, работ и услуг, необходимых для функционирования объек­та;

• государственные органы - надзорные органы (пожарного, санитарного, строительного контроля), налоговая служба, органы лицензирования и пр.;

• финансовые учреждения - банки, страховые компании; фирмы, ока­зывающие консультационные, информационные, аудиторские, оценочные и прочие виды услуг.

Управляющая компания — организация, основным видом деятель­ности которой является управление недвижимостью, находящейся в собственности третьих лиц, иногда своей собственности, если не­движимость входит в инвестиционный портфель.

Управляющий недвижимостью — это, как правило, представитель управляющей компании, прикрепленный к опеределенному объекту не­движимости или нескольким объектам. Управляющий может являться доверенным лицом непосредственно собственника.

Взаимоотношения управляющего недвижимостью с собствен­никами, арендаторами, другими пользователями объекта недвижимо­сти, поставщиками, иными лицами, имеющими отношение к объекту управления, строятся на договорной основе. Условия договоров, за­ключаемых управляющей компанией, не должны выходить за рамки ее прав и полномочий, предоставленных учредителем управления, нарушать его права и законные интересы.

В системе управления недвижимостью управляющие компании за­нимают особое место - они обеспечивают эффективное использование объекта в интересах собственника или указанного им лица. Управляющие ком­пании выступают как хозяйствующие субъекты, осуществляющие предприни­мательскую деятельность в сфере управления недвижимостью.

Управление недвижимостью - профессиональная предпринима­тельская деятельность хозяйствующего субъекта, обеспечива­ющая эффективное использование недвижимого имущества в интересах собственника, получение собственником дохода или иных выгод от переданного в управление объекта недвижимости.

Классификация УК [10].

А. По степени независимости/аффилированности

Данная классификация непосредственно опирается на классификацию управления как деятельности: управле­ние внутреннее (самостоятельное) или внешнее (аутсор­синг). С позиций субъекта данное деление преобразуется следующим образом:

• внутренняя УК (либо структурное подразделение собст­венника);

• внешняя УК (независимая компания);

• УК смешанного типа, аффилированная с собственником некоторых из управляемых объектов и оказывающая ус­луги по внешнему управлению объектами сторонних клиентов на рынке.

«Внутреннее» управление

«Внутренним» называется любой вид управления, при котором собственник управляет объектом лично или по­средством подконтрольных специалистов (сотрудников) либо юридических лиц (например, дочерней управляю­щей компании). При этом важно отметить, что в послед­нем случае управляющая компания может оказывать ус­луги другим собственникам — данные услуги становят­ся «внешними», а компания (по нашей классификации) — «смешанной». Варианты организации «внутреннего» управления мо­гут быть различными и зависят от размера объекта, на­личия комплекса или портфеля объектов, а также от воз­можности интеграции функций управления недвижи­мостью как непрофильного бизнеса с функциями управ­ления основным бизнесом (совмещение). Возможны сле­дующие варианты:

-управление силами собственника (лично);

-управление посредством наемного менеджера;

-управление посредством специализированного структур­ного подразделения собственника;

-управление посредством специализированной дочер­ней компании.

В последнем случае «внутренним» можно считать толь­ко управление посредством компании, на 100% подкон­трольной собственнику. Первый и второй варианты при­менимы в основном для малых объектов, либо для объек­тов, сдаваемых целиком в аренду одному-двум арендато­рам (особенно при схеме «чистой» аренды). Третий вари­ант является наиболее распространенным.

«Внешнее» управление

Под «внешним» управлением понимается любой вид управления, при котором управляющая ком­пания нанимается собственником по договору и при этом договор на управление (и связанные с ним документы) яв­ляется единственным правовым инструментом влияния и контроля деятельности УК в отношении объекта.

Таким образом, «внешнее» управление недвижимостью — управление, осуществляемое (в рамках договора) неза­висимой от собственника управляющей компанией, ко­торой собственник делегирует полный комплекс функций и полномочий по управлению данной недвижимостью.

Достоинства внешнего управления

• Опыт реализованных проектов управления объектами.

• Знание конъюнктуры рынка, мобильное реагиро­вание на его изменения.

• Налаженные механизмы привлечения арендаторов и заключения арендных договоров.

• Надежные партнеры — подрядчики.

• Централизованный качественный сервис арендато­рам.

• Управляющая компания мотивирована инвестиро­вать средства в объект, т. к. это повышает его рентные ха­рактеристики.

• Мотивация в виде процентов от дохода вынуждает Управляющую компанию предпринимать действия по повышению доходов объекта.

• Собственник не отвлекает ресурсы от основного биз­неса.

• Постоянное совершенствование (услуги, цены, тех­нологии) из-за возрастающей конкуренции между уп­равляющими компаниями на рынке.

• Ответственность юридического лица.

• Эффект масштаба (экономия на масштабах)

Экономия на масштабах в управлении не­движимостью выражается в следующем:

1.Сокращение удельных издержек на выполнение функ­ций.

Отражается в снижении как удельной величины об­щефирменных расходов, так и величины операционных расходов каждого объекта (комплекса).

Первая составляющая — сокращение расходов центрального аппарата управляющей компании в расчете на квад­ратный метр площади объектов управления. Такое со­кращение расходов обеспечивает увеличение прибыли управляющей компании и — под воздействием конку­ренции на рынке услуг по управлению недвижимостью — некоторое снижение стоимости услуг по управлению, что в конечном итоге приводит к сокращению расходов на управление отдельным объектом недвижимости и к соот­ветствующему уменьшению величины операционных рас­ходов.

Вторая составляющая дополнительно и напрямую обеспечивается сокращением расходов на содержание объекта недвижимости.

2. Сокращение единичных расценок на услуги и материаль­ные ресурсы (эффект «оптовой скидки»);

3. Оптимизация GR (government relations), то есть взаимо­действия с органами государственного управления, кон­троля и надзора;

4. Улучшение условий поставок товаров и оказания услуг — увеличение возможностей оплаты в рассрочку или в кредит, обеспечение бесплатной доставки, а также со­кращение сроков выполнения заказа.

5. Изменения в организационной струк­туре управляющей компании – централизация функций. Многие функции управ­ления недвижимостью постепенно выносятся с уровня объекта на уровень комплекса, а также с уровня ком­плекса — на уровень портфеля. Очевидно, что функцию мониторинга и анализа рынка недвижимости эффектив­нее осуществлять на уровне портфеля, а не на уровне объ­екта. Тем не менее, выход управляющей компании на межрегиональный или международный уровень (сопро­вождающийся соответствующим ростом масштабов) ве­дет, напротив, к децентрализации функций. Это объясня­ется тем, что рынки недвижимости являются локальны­ми, а объектами недвижимости крайне затруднительно уп­равлять в удаленном режиме — соответственно, потребу­ется создание отдельных офисов, во многом дублирующих ключевые компетенции головного.

6. Появ­ляется возможность повышать квалификацию специа­листов и проводить специализацию функций. К примеру, при управлении комплексом из трех офис­ных зданий функции юридического обеспечения, управ­ления финансами и рисками, мониторинга и анализа рынка и т. п. выполняются, как правило, директором компании, управляющими на объектах, либо отдельными специалистами среднего уровня квалификации. Соот­ветственно, качественный уровень их выполнения не­сколько ниже, чем там, где каждым видом деятельности занимается отдельное профессиональное подразделение. Рост масштабов и централизация позволяют улучшить по­ложение в этих сферах.

7. Сокращение аутсорсинга. При достижении определенных «граничных» масшта­бов управления становится целесообразным создавать собственное подразделение (дочернюю компанию), пол­ностью либо частично отказываясь от услуг определенных контрагентов: юридических фирм, консультантов и бро­керов по недвижимости, эксплуатационных и клининговых компаний и т. п. Каждый такой проект следует рас­сматривать как инвестиционный, предусматривающий определенные вложения в создание и продвижение (в случае выхода на «внешний» рынок) соответствующего подразделения и прибыль от его деятельности (добавоч­ная стоимость не передается контрагентам, а сохраняет­ся в управляющей компании).

8. По­вышение известности управляющей компании. Данной тенденции дополнительно способствует диверсификация портфеля и деятельности управляющей компании: из­вестность бренда повышается при расширении целевой ау­дитории клиентов компании. В таком случае у собственного подразделения отсутствуют расходы на рекламу и продвижение услуг, которые наличествуют у потенциальных контрагентов (в данном случае — потенциальных конкурентов). Факторы узнаваемости и доверия, в свою очередь, способствуют увеличению валового дохода от объектов уп­равления.

Однако в практике управления недвижимостью снижение удельных издержек и повышение качества вы­полнения функций являются в некоторой мере разнона­правленными процессами. Очевидно, что эффект роста масштабов управления не позволит одновременно суще­ственно повысить качество и заметно снизить издерж­ки. Соответственно, менеджмент управляющей компании должен выбирать наиболее эффективную тактику уп­равления изменениями и находить баланс качество/из­держки, адекватный стратегии компании и рыночной ситуации, с учетом взаимосвязей в рассматриваемой мо­дели.

Повышение качества выполнения функций маркетин­га, развития и управления рисками позволяет более обос­нованно (с меньшим риском ошибки) выбрать наилучшее и наиболее эффективное использование (ННЭИ) объекта и в более полной мере его реализовать. Отметим, что пра­вильный выбор ННЭИ в существенной мере определяет прогнозную доходность и ликвидность объекта, а эффек­тивное воплощение ННЭИ — экономию времени и средств на развитие, а также реальную доходность объекта.

Таким образом, при росте масштабов управления происходит сниже­ние потерь от недозагрузки и неплатежей, размера удель­ных операционных расходов и степени риска владения; сокращается коэффициент операционных рас­ходов и увеличивается рыночная стоимость недвижимости (в расчете на квадратный метр).

В современной российской практике уровню управ­ления трастовым портфелем соответствует комплекс пло­щадью от 100 тыс. кв. м (размер трастового портфеля и комплекса меньше размеров, характерных для развитых рынков). По мере развития рынка недвижимости и инсти­тута управления недвижимостью в России будет происхо­дить укрупнение трастовых портфелей и комплексов. И это закономерно, т. к. ведет к повышению эффективности использования недвижимости.

Риски и недостатки внешнего управления

• Риск потери контроля над объектом.

• Риск злоупотреблений и недобросовестного отноше­ния.

• Недостаточная мотивация к сокращению расходов (при расчете вознаграждения в процентах от валового дохода).

• Высокий размер вознаграждения в сравнении с соб­ственным подразделением (как правило).

• Типовые/стандартные технологии и подходы, в свя­зи с чем бывает сложно учесть уникальность объекта.

Таким образом, внешнее управление (переда­ча функции управления недвижимостью на аутсорсинг) для подавляющего большинства собственников недвижи­мости, в особенности малых и средних, — весьма привле­кательно. Необходимо взвешенно выбирать партнера и тщательно формализовать задачи и условия контракта.

Смешанные формы УК

Во-первых, собственник может делегировать управ­ляющей (или иной) компании лишь часть функций по уп­равлению объектом (аутсорсинг). В качестве таких функций чаще все­го выступают одна или несколько функций:

-маркетинг и брокеридж;

-техническое обслуживание и эксплуатация;

-клининг;

-обеспечение охраны и безопасности.

Такое «частичное» управление особенно характерно для имущественных комплексов и корпоративной не­движимости вообще, в том числе для гостиниц и круп­ных объектов доходной недвижимости высокого клас­са.

Во-вторых, собственник может иметь не полный (менее 100% в уставном капитале), но весомый контроль над самой управляющей компанией. Такая ситуация может иметь место, например, в случае создания совместной компании с известной и опытной компанией, специали­зирующейся на управлении недвижимостью. Распреде­ление долей в уставном капитале может быть различ­ным.

В. По специализации на видах деятельности

• Building Management (ВМ) — управление инвестиционно-строительным проектом создания объекта недвижи­мости.

Building Management — это специфическая область деятельности, которая, в широком смысле, не может считаться непосредственно уп­равлением недвижимостью. Однако неко­торые управляющие компании, зани­мающиеся готовыми объектами, предоставляют и эту ус­лугу. При этом будущая УК включается в работу на этапе проектирования или строительства и обес­печивает создание объекта, в наибольшей степени соответствующего требованиям будущих пользователей и эксплуатационной организации. Тем не менее, целый ряд компаний занимается исключительно этим видом дея­тельности и не связаны с будущей экс­плуатацией объектов.

Ключевые задачи ВМ: обеспечение соответствия проект­ных решений и качества строительных работ требовани­ям будущих пользователей и существующим стандар­там, управление сроками и стоимостью.

• Facility Management (FM) — комплексная эксплуатация объектов недвижимости;

Facility Management — включает в свой состав следующий минимальный набор функций:

-техническое обслуживание и эксплуатация конструк­тивных элементов, инженерных сетей и оборудования объектов недвижимости;

-клининг: уборка помещений и прилегающей террито­рии.

Кроме того, может включать:

-организацию текущего (и иногда капитального) ремон­та здания или отдельных его элементов и сетей;

-взаимодействие со всеми поставщиками ресурсов (эле­ктроэнергия, газ, вода, тепло), специализированными организациями (вывоз и утилизация отходов);

-специализированная уборка: мытье (чистка) фасадов, механизированная уборка территории и т. п.;

-обеспечение охраны и безопасности на объекте;

-функционирование службы Reception (или службы ин­формации) с предоставлением соответствующих услуг.

Если какие-то из перечисленных функций не выполня­ются непосредственно УК, они либо выполняются сила­ми собственника, либо передаются им или управляющей компанией на субподряд.

Основной блок задач выполняется, как правило, си­лами управляющей компании, часть (технически слож­ные и сезонные) — отдаются на субподряд специализиро­ванным организациям.

Ключевые задачи FM: безаварийное функционирование объекта, удовлетворение потребностей пользователей и продление срока жизни элементов здания при оптимиза­ции расходов на содержание объекта.

• Property Management (РМ) — комплексное управление функционирующим объектом недвижимости;

Property Management включает, помимо перечисленного выше, следующие функции:

-юридическое сопровождение всех договорных отноше­ний по объекту;

-финансовый менеджмент: бюджетирование и финан­совая отчетность перед собственником, бухгалтерский учет и отчетность (при доверительном управлении), оп­тимизация расходов на функционирование объекта;

-управление доходным использованием и доходностью: привлечение/подбор и текущая работа с арендаторами и операторами объекта, максимизация доходов, управ­ление стоимостью;

-разработка долгосрочных программ развития и управ­ления;

-организация работы всех служб и обслуживающих ор­ганизаций на объекте (включая, при необходимости, проведение тендеров на подбор соответствующих орга­низаций);

-исследования и мониторинг рынка;

-управление системой сервиса для клиентов объекта.

Ключевые задачи РМ: получение владельцем макси­мального дохода при увеличении рыночной стоимости недвижимости и сосредоточение собственника на основ­ном бизнесе.

• Asset Management (AM) — управление активами или уп­равление инвестиционным портфелем недвижимости.

Asset Management включает:

-стратегический план долгосрочного сохранения и уве­личения стоимости объекта недвижимости;

-финансовый менеджмент и рефинансирование;

-оценка и прогнозирование;

-позиционирование на рынке;

-перепрофилирование и оптимизация использования объектов.

В этом случае уп­равляющая компания работает на уровне портфеля недви­жимости и может не заниматься непосредственно эксплуатацией и арендными отношениями на объектах, вхо­дящих в портфель, отдавая эти функции на аутсорсинг специализированным управляющим компаниям.

Основ­ные функции управления на уровне портфеля недвижи­мости:

-подготовка программ инвестирования, выработка общей инвестиционной стратегии;

-подбор объектов для инвестирования и продажи (с по­следующими финансовыми транзакциями);

-управление отношениями с привлекаемыми управля­ющими (РМ и FM) компаниями: подбор, договорные от­ношения, коммуникации, планирование и отчетность, координация и контроль, оценка результатов и каче­ства;

-разработка (или координация разработки) бизнес-пла­нов и программ управления объектами недвижимости;

-контроль реализации;

-мониторинг и анализ рынка;

-брендинг и продвижение бренда компании;

-отчетность о результатах управления портфелем перед инвестором (индивидуальным или коллективным);

-перечисление чистых доходов портфеля инвестору ли­бо их реинвестирование;

-выработка стандартов и методик управления объекта­ми (организационная система, типовые договоры арен­ды, кодекс этики и т. п.), проектирование систем управ­ления отдельными объектами и комплексами;

-разработка, внедрение и управление едиными информа­ционно-аналитическими системами компании (аренд­ные операции, финансовый менеджмент, аналитичес­кие базы данных, базы знаний и т. п.);

-разработка и внедрение программ по развитию сотруд­ников компании (образование, обучение, тренинги, ста­жировки и т. п.), по набору управленческого персонала и формированию кадрового резерва.

Некоторые из перечисленных функций имеют место при схеме аутсорсинга — управления конкретными объ­ектами портфеля, некоторые — при управлении портфе­лем на всех уровнях (в таком случае приводятся лишь функции, выполняемые на уровне портфеля).

Ключевые задачи AM: поддержание оптимального со­отношения ожидаемой доходности и риска портфеля не­движимости, с учетом целей и предпочтений инвестора, а также рыночной конъюнктуры.

С. По рыночной специализации

Имеется в виду специализация на управлении объек­тами определенного функционального назначения, пози­ционирующимися в соответствующем секторе рынка не­движимости. Согласно этому управляющие компании бывают специализирующимися на:

• офисной недвижимости;

• торговой недвижимости;

• индустриальной недвижи­мости;

• жилой недвижимости;

Бывают и универсальные УК.

D. Региональный охват

• компании, работающие в одном городе (или субъекте Фе­дерации);

• компании, работающие в нескольких регионах России (до 10);

• всероссийские компании (более 10 регионов).

Е. Страновая принадлежность

• международные компании;

• иностранные компании;

• российские компании;

• российские в ассоциации (in association) с международ­ными компаниями.

F. Специализированные и многопрофильные компании

Специализированные компании (Property manage­ment companies) занимаются преимущественно управ­лением недвижимостью, иногда предоставляют сопутст­вующие услуги.

Многопрофильные компании (Full-serv­ice real estate companies with property management depart­ments) предлагают широкий спектр услуг в сфере не­движимости.

Данное деление базируется на американской практи­ке. Для понимания российской ситуации целесообразно ввести дополнительную группу — девелоперы. Это обус­ловлено тем, что в России многие объекты коммерчес­кой недвижимости создаются, а затем управляются сила­ми инвестиционных и девелоперских компаний, отнесе­ние которых к одной из двух предложенных групп было бы недостаточно корректным.

Сводная классификация управляющих компаний России приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Классификация управляющих компаний России¹²

Название компании	Тип классификации
	тип 1	тип 2			тип 3	тип 4		тип 5			тип 6
ADM Group	внешн.	PM.FM.BM			универсал.	многопроф.		рег.			росс.
BCMGroup	смеш.	РМ			БЦ	спец.		Спб			росс.
Blackwood	внешн.	РМ			универсал.	многопроф.		Мск			росс.
Capital Group	внешн.	ВМ			универсал.	девелопер.		Мск			росс.
Capital Partners	внешн.	РМ			универсал.	многопроф.		Мск			ин.
City Property Management	внешн.	PM,FM,BM			БЦ.ТЦ	многопроф.		Рег.			росс.
CMI Development	внешн.	ВМ			универсал.	многопроф.		Мск			росс.
Colliers International FM	внешн.	PM,FM			универсал.	многопроф.		рег.			межд.
Cushman&Wakefield Stiles&Ryabokobylko	внешн.	PM.FM			универсал.	многопроф.		рег.			межд.
DTZ	внешн.	РМ			универсал.	многопроф.		рег.			межд.
Forum Management	смеш.	PM,FM,BM			универсал.	многопроф.		Мск			росс.
GVA Sawyer	внешн.	PM,FM,BM			универсал.	многопроф.		рег.			in associ­ation
Hines	внешн.	PM,FM,BM			универсал.	многопроф.		Мск			межд.
Jones Lang LaSalle	внешн.	РМ,АМ			универсал.	многопроф.		рег.			межд.
Knight Frank	внешн.	PM,FM,BM,AM			универсал.	многопроф.		рег.			межд.
LCMC	внешн.	PM,FM,BM			универсал.	многопроф.		рег.			росс.
Leeds Property Group	внешн.	PM.BM			универсал.	многопроф.		рег.			росс.
Noble Gibbons PM	внешн.	PM.FM			БЦ	многопроф.		Mск			in associ­ation
Norman Estate	внешн.	РМ			универсал.	многопроф.		Mск			росс.
Paul's Yard	внешн.	РМ			универсал.	многопроф.		рег.			росс.
Q-tec	внешн.	FM			жилье	многопроф.		Mск			росс.
R.D. Management Services	внешн.	PM.FM			БЦ	спец.		Mск			росс.
REIM Санкт-Петербург	внешн.	PM,FM			универсал.	многопроф.		рег.			межд.
RMP	смеш.	PM			универсал.	спец.		Спб			росс.
Sawatzky Property Management	смеш.	PM.FM			БЦ	спец.		Mск			ин.
SBS Development	внешн.	PM			универсал.	многопроф.		рег.			росс.
TBS Development, УК	внутр.	PM			БЦ.ТЦ	спец.		Спб			росс.
Trust Estate	внешн.	PM			универсал.	многопроф.		MCK			росс.
Vesco Service	внешн.	PM,FM,BM,AM			жилье	спец.		MCK			росс.
«Авгур Эстейт»	внешн.	PM,FM,BM			универсал.	многопроф.		рег.			росс.
«Август»	внутр.	PM.FM			БЦ	спец.		Спб			росс.
«Адвекс-траст»	внутр.	PM			БЦ	многопроф.		Спб			росс.
«АЛ М-Девелопмент»	внутр.	PM,FM,BM			БЦ	девелопер.		Мск			росс.
«Алпол»	внешн.	PM			БЦ	спец.		Спб			росс.
«Астера»	внешн.	PM,FM			универсал.	многопроф.		рег.			межд.
«Базовый Актив»	внешн.	PM			универсал.	многопроф.		Влг			росс.
«Бекар»	смеш.	PM.FM.BM			БЦ.ТЦ	многопроф.		Рег.			росс.
«БестЪ»	внутр.	PM,FM,BM			БЦ.ТЦ	многопроф.		Спб			росс.
Бюро Имущественных Операций/УК«Музей»	внутр.	PM			БЦ	многопроф.		Спб			росс.
«ВМБ-Траст»	внешн.	PM,FM,BM			универсал.	многопроф.		Спб			росс.
«Время»	внутр.	PM,FM,BM			ТЦ	девелопер.		рег.			росс.
«ГАБА-ЭСТЕЙТ»	внешн.	PM			БЦ	многопроф.		Мск			росс.
«Гарант-Инвест»	внутр.	PM,AM			БЦ	девелопер.		Мск			росс.
«Город»	внешн.	PM.FM			универсал.	спец.		Мск			росс.
«Доминион-М»	внутр.	PM			БЦ.ТЦ	девелопер.		Мск			росс.
«Дон-Строй»	внутр.	PM			встр. пом.	девелопер.		Мск			росс.
«Единая Арендная Система»	внутр.	PM,FM			универсал.	спец.		Каз.			росс.
«Ината»	смеш.	PM			КН, жилье	многопроф.		Спб			росс.
«Инвент»	внешн.		ВМ	универсал.			девелопер.		Спб	росс.
«Инструментальная, 3»	внутр.		РМ	БЦ			спец.		Спб	росс.
Калининградский деловой центр	смеш.		PM.FM	универсал.			многопроф.		Клг	росс.
«Камиско Менеджмент»	внешн.		FM	универсал.			спец.		Мск	росс.
«Колизей-3»	смещ.		ВМ	БЦ			девелопер		Мск	росс.
«Конкордия Эссет Менеджмент»	внешн.		AM	универсал.			спец.		Мск	росс.
«ЛВН-Девелопмент»	смеш.		РМ.ВМ	универсал.			девелопер		Мск	росс.
УК «Легион»	внутр.		РМ	БЦ			спец.		Мск	росс.
«Лендлорд»	внутр.		PM.FM	БЦ			многопроф.		Спб	росс.
ЛенСпецСМУ, Центральное Управление Недвижимости	внутр.		РМ	встр. пом.			девелопер.		Спб	росс.
«М+В Цандер FM»	внешн.		PM.FM	БЦ.ТЦ			спец.		рег.	ин.
МАКРОМИР	внутр.		PM,FM,BM	ТЦ			многопроф.		Спб	росс.
«МИЭЛЬ-Недвижимость»	внешн.		РМ	универсал.			многопроф.		peг.	росс.
МКПСБ	смеш.		PM.FM.BM	БЦ			многопроф.		Спб	росс.
УК «Мой Дом»	внешн.		PM,FM	БЦ,ТЦ			спец.		Мск	росс.
«МТЛ. Эксплуатация недвижимости»	смеш.		FM	универсал.			многопроф.		Спб	росс.
«Невский Синдикат»	смеш.		P'M.FM	КН, жилье			девелопер		Спб	росс.
«Ольвен Санкт-Петербург»	внутр.		PM,BM	ТЦ			девелопер		Спб	росс.
«Орфо-Менеджмент»	внешн.		PM.FM	жилье, БЦ			спец.		Мск	росс.
«Первомайская заря»	внутр.		РМ	БЦ			спец.		Мпб	росс.
«Петербургская недвижимость»	смеш.		PM,FM,BM	универсал.			многопроф.		Спб	росс.
«Питер/АйБи Групп»	внешн.		РМ	БЦ			многопроф.		peг.	росс.
«Реалтэкс»	смеш.		PM,FM,BM,AM	КН, жилье			девелопер		Мск	росс.
«Родник»	смеш.		РМ	склады			спец.		Спб	росс.
«Ронова Клининг»	внешн.		FM	универсал.			спец.		peг.	росс.
РосЕвроДевелопмент	смеш,		PM,FM,BM	универсал.			многопроф.		peг.	росс.
РОССТРО	внутр.		PM.FM.BM	универсал.			многопроф.		Спб	росс.
РЭО «Сервис»	внешн.		PM	БЦ			спец.		Спб	росс.
«С. Зиновьев и Ко»	внешн.		PM	БЦ			многопроф.		Спб	ин.
«Свиньин и партнеры»	смеш.		AM	БЦ			спец.		Спб	росс.
«СВ-Сити»	внутр.		PM	БЦ			спец.		Спб	росс.
Северо-Западная инвестиционная компания	внутр.		PM	БЦ			спец.		Спб	росс.
«Система Галс»	внутр.		PM.FM.BM	универсал.			многопроф.		peг.	росс.
«СлавГрад»	внешн,		PM.FM.BM	БЦ			спец.		peг.	росс.
СТАКС	внешн.		PM,FM	универсал.			спец.		Спб	росс.
«Стэнли проперти корпорэйшн»	смеш.		PM	универсал.			многопроф.		Спб	росс.
«Теорема»	внутр.		PM.BM	БЦ			спец.		Спб	росс.
ТЛК «Томилино»	внутр.		PM	лог			девелопер		Мск	росс.
УК«Тррговый квартал»	внешн.		PM	БЦ			многопроф.		peг.	росс.
УК Родионова	внешн.		PM	БЦ			спец.		Спб	росс.
«Фру кон»	внутр.		PM	универсал.			спец.		Спб	росс.
«Центр Сервис 2001»	внешн.		PM,FM	универсал.			многопроф.		Мск	росс.
«Чайка Плаза»	внутр.		PM.FM	БЦ			спец.		Мск	росс.
«Экспохолдинг».	внешн.		PM	универсал.			многопроф.		Спб	росс.

Типы УК (сокращения):

1— внутренняя, внешняя или смешанная.

2— Property Management, Building Management, Facility Management, Asset Management.

3— специализация по типам недвижимости (конкретный тип либо универсальная).

4— многопрофильная компания или специализированная на управлении или девелопер.

5— региональный охват: один город (Мск, Спб и др.) либо несколько регионов (рег.) или широкий охват по стране (РФ).

6— страновая принадлежность: росс, in association, иностранная, междуна­родная.

3.2. Стандарты управления недвижимостью

Стандарты управления недвижимостью - документально пред­ставленные требования, которым должно отвечать управление недвижимостью.

Система стандартов включает: стандарты управления (базовые, фун­кциональные, обслуживающие), методики, подробно рассматривающие отдельные аспекты деятельности, и программы. На рис. 3.1 представлена структура стандартов управления недвижимостью.

Р ис. 3.1 Структура документов «Единая система профессионального управления недвижимостью» (ЕСПУН)¹³

Первый уровень - «общие положения» раскрывает область применения стандартов, основные термины, принципы профессионального управления недвижимостью, требования, предъявляемые к управляющим компаниям и качеству их услуг, определяет основных субъектов - участников управле­ния, задает принципы построения документов нижестоящих уровней.

Второй уровень включает:

-базовые стандарты, которые содержат описание управления объектами недвижимости различных кате­горий. Рассмат­риваются отношения между собственником и управляющей компанией;

-функциональные и обслуживающие стандарты, которые рассматри­вают один из аспектов управления, конкретизируя соответствующие про­цессы базового стандарта.

Функциональные стандарты содержат:

• стандарт управления проектами развития недвижимости,

• стандарт управления тех­нической эксплуатацией объектов недвижимости,

• стандарт классифика­ции площадей объектов недвижимости.

Обслуживающи­е стандарты регулируют взаимоотношения с другими участниками управления (кроме собственника):

• стандарт обслуживания клиентов,

• стан­дарт взаимоотношений управляющей компании с консалтинговыми, оценочными и маркетинговыми фирмами.

• пообъектные стандарты, регламентирующие способы управ­ления объектами в зависимости от их назначения: стандарты управления объектами коммерческой и некоммерческой недвижимости.

Третий уровень - «методические рекомендации» содержит подробные описания рекомендуемых действий для решения различных задач, возни­кающих при управлении объектом и включает следующие документы:

• Методические рекомендации по организации арендных операций;

• Методические рекомендации по определению ставок арендной пла­ты за нежилые помещения;

• Методические рекомендации по передаче объектов недвижимости в управление;

• Методические рекомендации по оперативному финансовому пла­нированию и контролю деятельности по управлению объектами не­движимости;

• Методику сбора, обработки информации и анализа рынка аренды коммерческой недвижимости;

• Типовую программу управления объектом недвижимости;

• Программу повышения квалификации специалистов по управле­нию недвижимостью.

Методики представляют подробные рабочие инструкции, которые можно адаптировать в конкретной управляющей компании. Программы (типовая программа управления объектом недвижимости и программа по­вышения уровня квалификации специалистов по управлению недвижи­мостью) представляют образцы документов, которые могут использовать­ся управляющими компаниями и образовательными учреждениями для составления собственных бизнес-планов и образовательных программ по управлению недвижимостью.

Рассмотрим основные процессы и требования к ним, представленные в одном из базовых стандартов - «Управление отдельным объектом недвижи­мости, имущественным комплексом».

Цель этого стандарта - определить базовый алгоритм, описать типовые фазы, стадии, процессы и процедуры управления недвижимостью и задать основные требования к управлению объектами недвижимости и имущественными комплексами, на которые должны опираться все специальные, объектные (потребительские), обслу­живающие стандарты и методические рекомендации, входящие в Единую систему профессионального управления недвижимостью (ЕСПУН).

В со­ответствии с данным стандартом управление недвижимостью представ­ляется в виде цикла управления, включающего четыре фазы:

• концепция,

• бизнес-планирование,

• управление,

• завершение.

В фазе концепции опреде­ляются ключевые параметры управления объектом недвижимости и сущес­твенные условия договора с учредителем управления.

В фазе бизнес-пла­нирования разрабатывается программа управления объектом, заключается договор на управление и объект передается управляющей компании.

В фазе управления реализуется разработанная программа управления объектом (комплексом) недвижимости.

В фазе завершения анализируются достигну­тые за период управления результаты, готовится финальная отчетность и начинается подготовка к новому циклу (принимается решение о способах дальнейшего использования объекта).

Подобное представление об управ­лении недвижимостью именуется в стандарте базовым алгоритмом. В соот­ветствии с ним обязанностями управляющей компании являются:

• подготовка концепции и программы управления объектом, органи­зация экспертизы объекта недвижимости;

• своевременное уточнение стратегии развития и использования объ­екта;

• разработка бюджета доходов и расходов, периодических планов по управлению объектом;

• организация технического обслуживания и санитарного содержа­ния объекта недвижимости;

• анализ и мониторинг рынка недвижимости;

• организация рекламы и продвижения объекта;

• работа с клиентами: привлечение арендаторов, контакты с клиента­ми, организация их обслуживания;

• финансовый менеджмент на объекте: планирование, учет, отчет­ность и организация расчетов;

• работа с поставщиками товаров и услуг, подрядными организация­ми, органами государственного контроля и надзора и т. п.;

• сохранение и улучшение эксплуатационных и потребительских свойств, повышение рыночной стоимости объекта недвижимости;

• организация и обеспечение безопасности;

• своевременная, полная и достоверная отчетность перед учредителем управления.

Рассмотренные выше стандарты управления недвижимостью не обя­зательны, но управляющие компании могут руководствоваться ими в своей деятельности и, более того, сделать их обязательными. В любом случае, наличие единых стандартов и методик позволит создать условия для сни­жения субъективизма при принятии управленческих решений, сведения к минимуму рисков государства, общества и собственников от непрофессио­нального управления объектами недвижимости.