Созидательное напряжение: принцип интеграции

Руководство обучающейся организации исходит из принципа креативного напря­жения (Fritz, 1989, 1990), которое возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения перспективы, нашей «мечты», — и правды о том, где мы находимся сейчас, нашего «настоящего». Разрыв между этими двумя положе­ниями и порождает естественное напряжение...

Созидательное напряжение может быть снято двумя способами: либо «подтя­гиванием» реальности до уровня видения, либо снижением планки перспективы до текущего уровня. Люди, группы и организации, которые учатся работать с креативным напряжением, стараются использовать порождаемую им энергию, чтобы подняться до уровня мечты.

407

Без видения нет и созидательного напряжения. Настоящее не в силах создать креативное напряжения в «одиночку». Неудачи многих руководителей обусловле­ны подменой видения анализом. Они были уверены, что для мотивации к изменени­ям сотрудникам достаточно осознания текущей реальности, но вскоре выяснялось, что люди почему-то сопротивляются организационным инновациям. Такие менед­жеры не понимали, что естественная энергия перемен исходит из образа будущего, которое для их сотрудников гораздо важнее, чем текущее положение компании.

Но и одно только видение не способно генерировать созидательное напряжение. 11еобходима также и точная картина настоящего. Точно так же у Мартина Лютера Кинга была своя мечта, он старался «драматизировать позорные условия» расовых предубеждений и расистской практики. И в конечном итоге американское общество утратило право игнорировать расизм. Мечта без понимания текущей реальности порождает не столько креативность, сколько цинизм. Принцип созидательного на­пряжения гласит, что точная картина настоящего столь же важна, сколь и образ желаемого будущего.

Осуществление лидерства посредством креативного напряжения отличается от простого решения проблем, когда энергия перемен исходит из попыток устранить нежелательные аспекты текущей реальности. В созидательном напряжении энергия исходит из мечты, из того, что мы хотим создать в противоположность нынешнему состоянию. Различия, казалось бы, небольшие, однако они имеют принципиально разные последствия. Часто мотивация к переменам возникает только в период пре­дельного обострения проблем, когда необходимость «хирургического вмешатель­ства» становится очевидной всем и каждому. Но через некоторое время положение улучшается и былой запал менеджмента и сотрудников куда-то исчезает. Мотива­ция к изменениям при устранении возникающих проблем носит внешний характер. Креативное же напряжение генерирует внутреннюю мотивацию, что и отражают различия между адаптивным и генеративным обучением.

Новые роли

Постепенно традиционный образ авторитарного лидера, «мечущего молнии босса», утратил актуальность, был признан неадекватным и упрощенным. Как считает Эд­гар Шейн, «руководство неразрывно сплетено с формированием культуры» (Schcin, 1985). Построение культуры организации и ее эволюция являются «уни­кальными и неотъемлемыми задачами» руководства. В обучающейся организации важнейшие роли лидера — роли дизайнера, учителя и стюарда — уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и, как это будет видно из последующих разделов, требует новых навыков и инструментов.