3.2 Swot- анализ предприятия

Любое предприятие обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWОT- анализ, позволяющий обнаружить и структурировать мощные и слабые стороны нашего предприятия ООО «Еврострой», а также вероятные возможности и опасности.

Достигается это за счет того, что менеджеры обязаны сопоставлять внутренние силы и беспомощности своего предприятия со способностями, которые дает им рынок. Исходя из свойства соотношения делается вывод о том, в какой направленности предприятие должно совершенствовать свой бизнес и в окончательном результате определяется расположение ресурсов по секторам.

Самые сильные стороны денежного фактора немного превосходят слабых, нужно подметить, что к достоинствам сильных сторон относится экономическая устойчивость компании.

Основной недостаток - в производственном факторе – недостающий комплект товара, это приводит к тому, что предприятие не имеет возможности вполне удовлетворить потребительский спрос.

Существенный минус организационного фактора – это недостающая квалификация начальства и менеджеров компании.

Нужно повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также начальства ООО «Еврострой».

Анализ факторов внешнего окружения, основных угроз и возможностей. Фактически каждая опасность ведет за собой цепь отрицательных факторов, окончательным звеном которой постоянно считаются денежные убытки, а вслед за этим и, может быть, снижение репутации фирмы.

И наоборот, неважно какая возможность дает ООО «Еврострой» шанс укрепить свое место на рынке, а еще, при возможности, двигаться дальше.

Таким образом, в 3-ей главе рассмотрены главные методы улучшения управления стратегическим развитием ООО «Еврострой».

Анализ деятельности компаний, благополучно реализовавших собственные стратегии, указывает на то, что они в своей деятельности руководились следующими правилами.

Цели, стратегии и намерения были отлично доведены до служащих, с тем, чтобы достигнуть с их стороны не только осмысливания того, что совершает компания, но и неформального вовлечения в процесс исполнения стратегий, особенно выработки у работников обязательств перед предприятием по реализации стратегии.

Начальство не только вовремя обеспечивало прибытие всех нужных для реализации стратегии ресурсов, однако и имело распределение реализации стратегии в облике целевых установок и определяло приобретение всякой цели. В процессе реализации стратегии любая степень управления постановляет собственные конкретные задачи и исполняет прикрепленные к нему функции. Главная роль принадлежит высокому управлению.

Практически никакое предприятие не имеет возможности благополучно существовать в конкурентоспособной среде, если она не владеет четко определенными ориентирами, направлениями, задающими то, к чему она стремится, чего она желает достичь своей деятельностью. Старинная мудрость о том, будто не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не понимает, куда плывет, фигурально показывает это состояние. Однако целевое начало в деятельности предприятия появляется вовсе не только потому, что ей необходимо обладать ориентирами, чтобы не погибнуть в изменяющейся среде.

Анализ деятельности компаний, благополучно реализовавших собственные стратегии, указывает на то, что они в своей деятельности руководились следующими правилами.

Цели, стратегии и намерения были отлично доведены до служащих, с тем, чтобы достигнуть с их стороны не только осмысливания того, что совершает компания, но и неформального вовлечения в процесс исполнения стратегий, особенно выработки у работников обязательств перед предприятием по реализации стратегии.

заключение

Практически никакое предприятие не имеет возможности благополучно существовать в конкурентоспособной среде, если она не владеет четко определенными ориентирами, направлениями, задающими то, к чему она стремится, чего она желает достичь своей деятельностью. Старинная мудрость о том, будто не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не понимает, куда плывет, фигурально показывает это состояние. Однако целевое начало в деятельности предприятия появляется вовсе не только потому, что ей необходимо обладать ориентирами, чтобы не погибнуть в изменяющейся среде.

Анализ деятельности компаний, благополучно реализовавших собственные стратегии, указывает на то, что они в своей деятельности руководились следующими правилами.

Цели, стратегии и намерения были отлично доведены до служащих, с тем, чтобы достигнуть с их стороны не только осмысливания того, что совершает компания, но и неформального вовлечения в процесс исполнения стратегий, особенно выработки у работников обязательств перед предприятием по реализации стратегии.

Начальство не только вовремя обеспечивало прибытие всех нужных для реализации стратегии ресурсов, однако и имело распределение реализации стратегии в облике целевых установок и определяло приобретение всякой цели. В процессе реализации стратегии любая степень управления постановляет собственные конкретные задачи и исполняет прикрепленные к нему функции. Главная роль принадлежит высокому управлению. Его активность на стадии реализации стратегии имеет возможность существовать в виде 5 поочередных шагов.

1-ый шаг — углубленное исследование состояния среды, целей и созданных стратегий. На представленном шаге находят решение последующие главные задачи:

- конечное осмысление сути конкретных миссий, произведенных стратегий, их корректности и соотношения друг другу, также состоянию среды. Средством данного как бы дается конечное «добро» на реализацию стратегий. При данном вероятны исправления, если случились конфигурации в среде, а также в том случае, если выявлены недочеты в ранее проведенном анализе и выработке миссий и стратегий;

- наиболее обширное дорабатывание миссий стратегий и значения миссий до служащих компании с целью подготовки земли для глубокого вовлечения служащих в процесс реализации стратегий.

2-ой шаг состоит в том, будто высочайшее управление обязано взять решения по действенному применению ресурсов, которые имеются у компании. На данном шаге ведется критика ресурсов, воспринимаются решения по их распределению, а еще по творению критерий для заинтересованного вовлечения служащих в процесс реализации стратегий. Принципиальной задачей, решаемой на представленном шаге, считается сведение ресурсов в соотношении с реализуемыми стратегиями. Для данного оформляются особые программы, исполнение которых обязано содействовать развитию ресурсов. К примеру, это могут существовать программы повышения квалификации служащих.

На 3-ем шаге высочайшее управление воспринимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соотношение имеющейся организационной текстуры принятым к реализации стратегиям и, ежели это нужно, вносятся надлежащие конфигурации в организационную структуру компании.

4-ый шаг состоит в проведении нужных конфигураций в компании, в отсутствие которых нельзя начать реализацию стратегии. Неувязка конфигураций только узкая, непростая и болезненная. Конфигурации не имеют все шансы существовать без учета беспристрастных причин, задающих условия и способности проведения таковых конфигураций. Нередко требуется некоторое количество лет для того, чтобы ввести серьезное модифицирование в компании.

При проработке вопроса перемен принципиально не только акцентировать интерес на том, для чего делаются перемены, к чему они обязаны привести, что и как надо поменять, но также и на том, как перемены станут восприняты, какие силы и в какой форме станут им сопротивляться, какая обязана существовать манера проведения перемен и какими способами они обязаны исполняться.

5-ый шаг участия верховного управления в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр намерения воплощения стратегии в том случае, если это настоятельно требуется снова возникающими обстоятельствами. Стратегический план не догма, и, соответственно, он имеет возможность и обязанность при конкретных обстоятельствах подчиняться трансформации. Но принципиально также сторониться перемен плана каждый раз, когда возникают новые обстоятельства. Свежий план имеет возможность быть принятым тогда, когда он обещает заметно огромные возможности получения выгод, нежели имеющийся план.

Особенностью процесса выполнения стратегии является то, что он не считается процессом ее реализации, он только создает основание для реализации стратегии и заслуги компанией установленных целей. Совсем нередко имеются ситуации, когда компании оказываются не в состоянии выполнить поставленную стратегию. Это бывает потому, что или анализ был сделан ошибочно и совершены неправильные выводы, или потому, что случились внезапные перемены во внешнем окружении. Но нередко стратегия не исполняется и потому, что управление не имеет возможность быть подобающим образом привлечь потенциал, который имеется у компании для реализации стратегии. Особенно это относится к приминению человеческого потенциала.

Главной задачей шага исполнения стратегии является – создание необходимых предпосылок для удачной реализации стратегии. Следовательно, выполнение стратегии - это проведение стратегических перемен на предприятии, переводящих ее в такое положение, в котором предприятие станет готово к проведению стратегии в жизнь.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2008. – 113с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2010. – 318с.

3. Астахов В.П. Стратегический менеджмент. - М.: «Экономическое образование», 2011. – 259 с.

4. Балабанов И.Т. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 432с.

5. Балабонов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 596 с.

6. Беркстайн Л.А. Анализ конкурентоспособности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 514 с.

7. Бланк И.А. Стратегический менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2008. – 656 с.

8. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Внешняя и внутренняя среда предприятия. Практическое пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2010. – 432с.

9. Вартанов А. С. Макро и микросреда предприятия: организация и методология. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 297 с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 504 с.

11. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. – М.: Высшая Школа, 2010. – 442с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2009. – 424с.

13. Друри К. Введение в стратегический менеджмент. / Под ред. Табалиной С.А. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. – 216 с.

14. Ефимова О.В. Финансовый и стратегический анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2009. – 463 с.

15. Жминько С.И. Стратегический финансовый менеджмент на предприятиях. - Ростов-на-Дону: изд. «Феникс», 2010. – 289 с.

16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2011. – 716с.

17. Зудилин А. П. Стратегическое управление. - 2-е изд. - Екатеринбург: Каменный пояс, 2011. – 402с.

18. Карпова Т.П. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 440 с.

19. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. — 192 с.

20. Ковалев В.В. Стратегический менеджмент и анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 234с.

21. Ковбасюк М. Р. Анализ финансовой деятельности предприятия с использованием ПЭВМ. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 511 с.

22. Кондраков Н. П. Стратегический менеджмент на предприятии. - 2-е изд. - М.: Перспектива, 2012. – 430 с.

23. Крейнина М. В. Стратегическое планирование предприятия. — М.: ИКЦ «ДИС», 2011. – 224 с.

24. Любушин Н.П. Лещева В.Б. Анализ среды предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 471 с.

25. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М-Сибирское соглашение, 2009. – 267с.

26. Попов С.А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304с.

27. Русак Н.А. Стражев В.И., Мигун О.Ф.Стратегический и финансовый менеджмент / Под ред. Стражева В.И. - Миснк: Высшая школа, 2008. – 401 с.

28. Семенов В. М., Баев И. А., Терехов С.А. Стратегическое управление. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 184с.

29. Стратегический менеджмент / Под ред. Шеремета А. Д., Аксененко А.Ф. - М.: МГУ, 2011. - 207 с.

30. Стратегическое управление и планирование: Учебник. /Под ред. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 416с.

31. Теория экономического анализа / Под ред. Шеремета А.Д. - М.: Прогресс, 2009. – 321с.

32. Гусаков Б. И. Граница ценности и стратегический выбор компании // Экономика. - 2011. - № 2. - С. 7-11.

33. Давлетов П.М. Классификация стратегий развития средних компаний в современном мире и перспективы развития // Экономика. - 2011. - № 5. - С. 21-23.

34. Корольков М.Д., Недосекин А.О., Сегеда А.В. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Топ-Менеджер, 2012. - №12. – С.15-23.

35. Недосекин А.О. Стратегический менеджмент // Аудит и финансовый анализ, 2012. - № 3. – С.13-19.

2