7.3. Методы стратегической диагностики

Для точной оценки стратегической позиции предприятия в разных направлениях его деятельности используются специальные методы диагностики.

Диагностика финансово хозяйственного положения в рамках стратегического контроллинга включает прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распространенные из которых

• SWOT-анализ

• Матрица БКГ

• Матрица Мак-Кинси

• Конкурентный анализ

Рассмотрим каждый из этих методов подробнее.

SWOT-анализ. Название SWOT - английская аббревиатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые стороны, возможности и угрозы.

Методология SWOT -анализа допускает проведение анализа внешней и внутренней среды предприятия в три этапа:

1-й этап: выявление и оценка возможностей и угроз во внешней среде; выявление и оценка сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия. Для осуществления этого задания необходимо провести анализ среды предприятия в такой последовательности:

* анализ внешней среды непрямого действия;

* анализ внешней среды прямого действия;

* анализ внутренней среды предприятия.

2-й этап: составление матрицы SWOT-анализа на основании результатов оценки внешней и внутренней среды. С целью выполнения задания этого этапа необходимо внести в определенные квадранты матрицы те оценки, которые были получены на предыдущем этапе.

3-й этап: установление парных комбинаций отдельно между возможностями и угрозами среды непрямого действия, между возможностями и угрозами среды прямого действия и сильными и слабыми сторонами предприятия. Глубокий и тщательный анализ парных комбинаций, которые обнаружены на матрице, предоставит руководству предприятия важную информацию относительно тенденций изменения внешней и внутренней сред.

Можно составить перечень возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо разделить все факторы, которые исследуются, на группу факторов благоприятного (то есть возможности) влияния для предприятия и неблагоприятного влияния (то есть угроз). Основой для распределения факторов является оценка влияния фактора на предприятие.

Соответствующие факторы возможностей и угроз должны располагаться в перечне по степени уменьшения их значимости и оценки эксперта. Соответственно с каждым фактором необходимо отобразить возможные варианты решений (реакций) предприятия на проявление данных факторов. Таким образом, анализ факторов внешней среды непрямого действия завершается выявлением и ранжированием возможностей и угроз относительно предприятия.

После анализа внешней и внутренней сред предприятия и составления перечня возможностей и угроз, сильных и слабых сторон необходимо составить матрицу SWOT-анализа (рис. 6.1).

Внешнее окружение (оценка в баллах) Внутреннее окружение (оценка в баллах)	Возможности среды: 1. Экономические 2. Политические- 3. Рыночные- 4. Производственно-технологические- 5. Международные- 6. Социальные- 7. Потребительские- 8. Поставщики- 9. Конкуренты- 10. Контактные аудитории- Общая оценка-	Угрозы среды: 1. Экономические 2. Политические- 3. Рыночные- 4. Производственно-технологические- 5. Международные- 6. Социальные- 7. Потребительские- 8. Поставщики- 9. Конкуренты- 10. Контактные аудитории- Общая оценка-
Сильные стороны: 1. Менеджмент- 2. Маркетинг- 3. Производство- 4. Персонал- 5 Финанси- 6. Предпринимательская активность – Общая оценка-	СиВ	СиУ
Слабые стороны: 1 Менеджмент- 2 Маркетинг- 3. Производство 4. Персонал- 5 Финанси- 6 Предпринимательская активность- Общая оценка-	СлВ	СлУ

Рис. 6.1. Матрица SWOT-анализа

Анализ состояния каждой составляющей среды предприятия, установления связей между ними, может осуществляться как по итоговым оценкам, так и отдельно по каждой группе факторов. В левую часть матрицы SWOT-анализа вписываются обнаруженные сильные и слабые стороны предприятия с их совокупной оценкой, а в верхнюю часть матрицы вписываются обнаруженные возможности и угрозы внешней среды с их совокупной оценкой.

На основе составленной матрицы SWOT-анализа для формулировки стратегических проблем предприятия и стратегических альтернатив его развития необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь на оценку значимости в баллах данных факторов. При этом следует обнаружить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

Полет СиВ (соответственно сила и возможности среды) допускают стратегии, которые используют сильные стороны предприятия для реализации возможностей, которые появились во внешней среде.

Для выявления главных стратегических проблем в данных полях матрицы необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон предприятия с минимальной оценкой и возможностей во внешней среде, оцененных максимальным количеством баллов.

Для формулировки стратегических альтернатив развития предприятия в поле СиВ необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон и возможностей с максимальной оценкой.

Полет СиУ (соответственно сила и угрозы среды) допускают стратегии, которые используют сильные стороны для устранения угроз во внешней среде.

Комбинации сильных сторон с минимальной оценкой и угроз с максимальной значимостью должны быть отнесенные к стратегическим проблемам предприятия.

Для выявления стратегических альтернатив развития предприятия в данных полях стоит ориентироваться на максимальную оценку как сильных сторон предприятия, так и угроз во внешней среде.

Поле СлВ (соответственно слабость и возможность среды) допускают стратегии, которые минимизируют слабые стороны предприятия, используя возможности ситуации на рынке.

Комбинации слабых сторон предприятия с максимальной оценкой и возможностей во внешней среде с минимальной оценкой следует отнести к главным стратегическим проблемам предприятия.

При определении возможных стратегий развития предприятия в данных полях матрицы необходимо ориентироваться на максимальную значимость возможностей во внешней среде и максимальную оценку слабых сторон предприятия.

Поле СлУ (соответственно слабость и угрозы среды) допускают стратегии, которые минимизируют как слабые стороны предприятия, так и угрозы, которые появились во внешней среде.

Для выявления главных стратегических проблем предприятия необходимо составить комбинации слабых сторон и угроз с максимальной оценкой.

При определении возможных стратегий развития предприятия следует также ориентироваться на максимальную оценку слабых сторон предприятия и угроз во внешней среде.

Чтобы определить приоритетность какого-то поля матрицы SWOT-анализа, необходимо рассчитать частицу каждого поля, исходя из бальных оценок факторов внешнего и внутреннего сред предприятия.

Очевидные преимущества SWOT-анализа - его >простота, >логичность, >удобство восприятия, потому он широко применяется на практике. Однако эта модель слабо формализирована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить появление других, более сложных методов анализа стратегии.

Для оценки перспектив рост используется следующие параметры:

• темп роста соответствующего сектора экономики;

• прирост численности потребителей;

• степень устарения продукции;

• степень обновления технологии;

• динамика географического расширения рынка и др.

Для оценки рентабельности используются следующие параметры:

• колебание цен;

• колебание объемов продаж;

• цикличность попившую;

• вместимость рынка по сравнению с производственными мощностями в отрасли (то есть , имеются ли в отрасли простаивающие мощности);

• длительность жизненного цикла продукции; В расходы, необходимые для выхода на рынок; В перспективы движения цен на рынках ресурсов;

• время и стоимость разработки новой продукции и др.

Проанализировав “поле сил”, предприятие может выбрать оптимальную стратегию. По мнению многих исследователей, существует три универсальные стратегии

• Стратегия снижения затрат

• Дифференциация

• Фокусирование.

Значение стратегии снижения затрат – низкие затраты позволяют снизить цену.

Для осуществления этой стратегии необходим -

• большой объем производства;

• могучая производственная база;

• эффективная технология;

• удобный в изготовлении дизайн изделия;

• четкая организация производства;

• дешевая система распределения.

Опасность этой стратегии в том, что конкуренты могут объявить "ценовую войну", и тогда ни один конкурент не сможет получить достаточно высокую прибыль. Еще одна опасность - появление новых, более эффективных технологий, которые могут свести на нет конкурентное преимущество в расходах. Кроме того, данная стратегия слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы выпускать уникальную, индивидуализируемую продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и технических свойств продукции.

Дифференциация может также заключаться в создании имиджа марки, особенном послепродажном обслуживании. Применение этой стратегии требует навыков маркетинговой деятельности, "творческой жилки", гибкости производства. Опасность заключается в том, что для покупателей цена не меньше важна, чем свойства товара. Кроме того, временами дифференциация сводится к имитации, и как только потребители начинают это понимать, стратегия псевдо диференциации перестает "работать".

Суть стратегии фокусировки - сосредоточить внимание на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования именно этого сегмента.

Как и предыдущая, данная стратегия также требует самого тщательного маркетингового анализа. Риск стратегии фокусировки в том, что товар может потерять свою привлекательность для выбранного сегмента рынка, например, в результате сокращения объема данного сегмента.

Анализ "пяти сил Портера" носит динамический характер, позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, однако он не дает конкретных рекомендаций, оставляя возможность контролеру самому выбрать оптимальную стратегию.

Действие сил Портера часто носит случайный, спонтанный характер и предусмотреть его бывает достаточно сложно. Поэтому в тех случаях, когда требуется принять экстренное решение по стратегии предприятия, целесообразно использовать диагностику по слабым сигналам.