6.2.3. Ipma International Competence Baseline (icb). Международные требования к компетенции менеджеров проектов

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проекта, можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (ICB), разработанные Международной ассоциацией управления проектами IPMA.

Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанные на них российские национальные требования к компетенции (НТК), определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу сертификации специалистов по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента (специалист по проектному менеджменту, менеджер проекта, ведущий менеджер проекта, директор программы).

ICB содержит три группы взаимосвязанных элементов знаний и компетенций, включающие:

 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента:

 успешность управления проектом;

 заинтересованные стороны;

 требования и задачи проекта;

 проектный риск и возможности;

 качество;

 проектная организация;

 работа команды;

 разрешение проблем;

 структуры проекта;

 замысел и итоговый продукт проекта;

 время и фазы проекта;

 ресурсы;

 затраты и финансы;

 закупки и контракты;

 изменения;

 контроль и отчетность;

 информация и документация;

 коммуникация;

 старт проекта;

 закрытие проекта;

 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях:

 лидерство;

 участие и мотивация;

 самоконтроль;

 уверенность в себе;

 восстановление;

 открытость;

 творчество;

 ориентация на результат;

 продуктивность;

 согласование;

 переговоры;

 конфликты и кризисы;

 надежность;

 понимание ценностей;

 этика;

 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций инициировавших и участвующих в проекте:

 проектно-ориентированное управление;

 программно-ориентированное управление;

портфельно-ориентированное управление;

 осуществление проектов, программ и портфелей;

 общее управление в организации;

 предпринимательская деятельность;

 системы, продукты и технология;

 управление персоналом;

 здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда;

 финансы;

 юридические аспекты.

Для каждого элемента в стандарте описываются ключевые понятия, принципы, методики, которые должны знать и уметь применять специалисты в области проектного менеджмента [29].

6.3. Сравнение рамочных стандартов

За основу стандарта ISO по управлению проектами был взят стандарт PMI. Действительно, если не учитывать разницу в терминологии, то стандарт ISO в основных чертах напоминает используемую в стандарте PMI базу знаний об управлении проектами – РМВОК: используется процессный подход к описанию системы управления проектами. Перечень процессов ISO и их содержание в значительной степени аналогичны перечню процессов стандарта PMI (табл. 6.2). С точки зрения пользователя, формат описания процессов в ISO менее информативен, чем в PMI. В ISO в основном даются общие комментарии и необходимые нормы, в то время как в РМВОК для каждого процесса описываются детально входы, выходы процесса, методы и средства, необходимые для выполнения процесса. Это связано с тем, что стандарт ISO не позиционируется как руководство по управлению проектами, а только как руководящие указания по качеству процессов управления проектами.

Таблица 6.2

Соответствие терминов PMI и ISO

PMI РМВОК	ISO
Участник	Заинтересованная сторона
Работа, пакет работ, элемент	Вид деятельности, деятельность
Расписание	План-график
Метод освоенного объема	Анализ полученной стоимости

Основные отличия стандарта ISO:

ISO подчеркивает, что процессы в организации обычно планируются и выполняются в контролируемых условиях с целью добавления ценности;

 все процессы проекта разделяются на две категории: процессы менеджмента проекта и процессы, связанные с созданием продукта проекта.

Главной целью стандарта ISO является постоянное улучшение, следовательно, приоритет в управлении отдается не борьбе с отклонениями, а улучшению проекта.

Как уже отмечалось, модель ISO практически основана на модели РМВОК, используемой в стандарте PMI. Поэтому далее будем сравнивать модели IPMAICB и PMI РМВОК.

С точки зрения практических инструментов обе модели ничем не отличаются: перечни инструментов (иерархическая структура работ, методы сетевого планирования, необходимость максимального документирования и т.д.) совпадают. Различие касается системного подхода в построении моделей.

В обеих моделях применяется различная терминология для системного описания. В IPMA используется пара «процесс – функция», в PMI – пара «процесс – область знаний». Перечень функций управления внешне напоминает перечень областей знаний (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Функции управления и области знаний

IPMA ICB, функции управления	PMI РМВОК, область знаний
Управление предметной областью проекта	Управление интеграцией проекта, управление содержанием проекта
Управление проектом по временным параметрам	Управление сроками проекта
Управление стоимостью и финансами в проекте	Управление стоимостью проекта
Управление качеством в проекте	Управление качеством проекта
Управление рисками	Управление рисками в проекте
Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами проекта
Управление коммуникациями	Управление взаимодействием в проекте
Управление поставками и контрактами	Управление контрактами проекта
Управление изменениями

В каждой модели процессы объединяются в группы, перечни групп приведены в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Группы процессов

IPMA ICB	PMI РМВОК
Инициация	Процессы инициации
Планирование проекта	Процессы планирования
Организация и контроль выполнения проекта	Процессы исполнения
Анализ и регулирование хода работ	Процессы управления
Закрытие проекта	Процессы завершения

Несмотря на сходство названий, имеется существенное различие по существу групп процессов. В IPMA группы процессов эквивалентны календарным стадиям управления по всему проекту. В PMI группы процессов повторяются на каждой фазе жизненного цикла. Группы процессов стоят несколько в стороне от описания самих процессов. В основном детальное описание процессов происходит внутри каждой области знания. Если отвлечься от группировки процессов, то оказывается, что в IPMA фактически применяется двумерная декомпозиция модели, а в PMI – фактически иерархическая декомпозиция.

Статус модели IPMA – требования к компетенциям предполагают формальное изложение. Статус модели PMI – руководство к своду знаний – допускает более информативное изложение. В частности, в стандарте упоминаются практически все документы, которые необходимы для практического управления проектами [29].