12

Раздел 3. Антикризисное управление

Лекция 10. Инновации и инвестиций в антикризисном управлении

1. Инновации в антикризисном управлении

2. Инвестиции в антикризисном управлении

3. Процесс принятия инвестиционных решений

1. Инновации в антикризисном управлении

Восстановив платежеспособность и предоставив предприятию воз­можность дальнейшего функционирования, для выведения его из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс мер по переходу на новый уровень развития и повышению, на этой основе, конкурентного статуса.

1.1) Конкурентный статус рассматривается как позиция предприятия на данном рынке относительно других фирм. Он формируется на основе конкурентоспособности предприятия, уровня использования имеющихся у него конкурентных преимуществ, адаптивности и инновационности.

1.2) Конкурентоспособность предприятия определяется:

-способностью выпускать конкурентоспособную продукцию;

-преимуществами по отношению к другим предприятиям данной отрасли.

Конкурентоспособность – понятие сложное, синтетическое. Анализ показывает, что его составляющими являются множество групп факторов, влияющих на состояние и развитие производственной системы:

• технология основного и вспомогательного производства объекта управления;

• технология системы управления объектом;

• характер экономического и политического влияния внешней среды на производственную систему;

• уровень технической и экономической подготовки персонала;

• уровень развития науки и техники в конкретной и смежных видах деятельности общества;

• насыщенность интересов в каждом конкретном виде деятельности;

• экономический потенциал, привлекаемый в систему (экономическая привлекательность, капитал, ресурсы).

1.3) Конкурентные преиму­щества — это факторы, обеспечивающие предприятию превосходство над конкурентами. основными источниками которых является адаптивность и инновационность.

1.3.1) Адаптивность организации характеризуется ее приспосабливаемостью к условиям внешней и внутренней среды. Необходимость адаптации к внешней среде вызывается постоянно происходящи­ми в ней изменениями, к внутренним изменениям — старением прежде всего таких ресурсов, как персонал и основные средства. Адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней и внутренней среды,

1.3.2) Инновационность представляет собой направленное изменение деятельности на основе освоения таких элементов, как:

-новые производственные процессы и новые технологии;

-новые конструкции изделий;

-новые подходы к маркетин­гу, освоение новых рынков сбыта;

-новые способы организации процессов;

-новые товары или новые качества у уже существующих продуктов;

-использо­вание новых источников сырья;

-сокращение издержек производства и на этой основе цены реализации;

-организационно-экономические, мотивационные, правовые и нормативные изменения и другие инновации, приносящие прибыль и повышающие конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Инновационность предприятия, способность осуществлять направленные изменения деятельности на основе освоения новых элементов составляет основу его приспосабливаемости к измене­ниям внешней и внутренней среды.

При этом однаж­ды достигнутое преимущество должно поддерживаться не­прерывным поиском других, еще более эффективных способов ведения бизнеса, производства новых и улучшенных товаров, оказания новых видов услуг, внедрения принципиально новых видов техники и технологий, реализации долгосрочных научно-технических программ, то есть всего того, что объединяется термином инновационное развитие.

1.4) Инновационное развитие подчиняется зависимости, отражаемой S-образной кривой, описывающей зарождение, скачкообразный рост и постепенное достижение высокой эффективности инноваций, связанных с внедрением и реализацией новшеств.

S-образная кривая выражает естественное развитие компании (продукта, товара или иного явления) с позиции критерия максимальной эффективности данного процесса.

Рис. 17.4. Схема инновационного развития

В жизни все начинается с рождения, последующего за этим развития, достигающего в определенное время своего пика, после которого следует затухание (спад).

Осознание S-образной природы инновационного (технологического) развития должно побуждать менеджеров предвидеть падение эффективности прежде, чем оно произойдет.

Следовательно, непрерывное (устойчивое) развитие компании заключается в том, чтобы своевременно перейти на новую S-образную кривую еще до того как иссякнет потенциал развития предыдущей.

По существу устойчивое развитие является процессом изменений, т.е. процессом инновационного характера, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, организация технологического развития и институциональные изменения находятся в гармонии, повышают ценность текущего и будущего потенциала.

Без инновационных изменений предпри­ятия, находящихся в кризисной ситуации просто не выживут.

Теперь ос­тановимся на управлении процессом изменений.

Прежде всего, необходимо учитывать и исходить из того, что предприятие — социально-экономическая система, изменив один элемент которой, мы затронем и другие, поэтому

1.5) Антикризисные программы управления должны предусматривать и охватывать:

♦ систему целей и комплекс действий во всех взаимосвязанных сферах деятельности предприятия;

♦ структурные изменения в распределении полномочий и от­ветственности, механизмах координации и интеграции, организа­ционно-производственном построении предприятия, управлен­ческой иерархии;

♦ технологии и решаемые задачи — процессы, механизмы и оборудование, методы деятельности, стандарты, трудовой про­цесс и др.;

♦ персонал — изменение способностей, отношения или пове­дения людей.

Различными исследователями предлагаются отличные друг от друга

1.6) Модели организационных изменений. Одной из наиболее известных является модель Л. Грейнера.'.

В первые три фазы он включил:

-давление и пробуждение;

-переориентацию;

-диагностику и осознание.

Менеджмент должен осоз­нать необходимость изменений, прочувствовать давление гряду­щих перемен (со стороны внешних или внутренних факторов) и пробудиться к соответствующим действиям.

^{_________________________________________________}

¹ Приводится по кн.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мснсджмсн-i.i: Пер. с англ. 3-е изд. М.: Издат. Дом «Вильяме», 2007. С. 498—500.

Ме­неджмент может чувствовать необходимость перемен, но быть не способным проанализировать проблемы. Необходимо привлече­ние внешних консультантов, независимых специалистов, способных объективно оценить ситуацию и переориентировать менедже­ров на осознание необходи­мости перемен, на изменение своей точки зрения.

На базе собранной с нижних уровней управления информации предстоит определить истинные причин проблем, требующих изменений.

Фаза 4 — Выбор решения и поддержка нового курса действий. Поиск новых и уникальных решений проблемы и обеспечение поддержки тех, кто будет реализовывать эти решения.

Фаза 5 — Эксперимент и поиск. Серьезные изменения сначала опробываются на отдельных участках, выявляются возможные препятствия, а затем производится их внедрение в больших мас­штабах. При этом определяется, в какой степени изменения поз­волят исправить ситуацию, как они воспринимаются работниками и как можно их усовершенствовать.

Фаза 6 — Усиление уверенности и принятие новых методик.

Предполагает мотивирование людей к принятию изменений, убеждение их в том, что изменения будут полезны лично им.

«Биологическая» модель изменения предприятия и бизнеса Ф. Ж. Гуияра и Дж.Н. Келли состоит из четырех элементов:

1) Рефрейминг — сдвиг в представлении фирмы о том, чем она является сейчас и чего может достичь, изменение ее «сознания», «мозга». Включает в себя следующие процессы:

♦ достижение мобилизации — накопление умственной энер­гии, необходимой для начала преобразований, что означает рас­ширение области мотивации и преданности с уровня индивидов на уровень команд, а затем и на уровень организации в целом, т.е. создание потенциала для построения лучшего будущего;

♦ выработка видения перспективы — создание разделяемой всеми ментальной схемы, придающей форму этому будущему, бросающей вызов существующей реальности, становящейся но­вым смыслом существования фирмы, т.е. создание чувства цели;

♦ построение системы показателей, определяющих конкрет­ные цели, а также описывающие их параметры и необходимые для их достижения действия.

2) Реструктуризация — преобразования «организма», «тела» фирмы, позволяющие достичь такого уровня эффективности, ко­торый обеспечивает ее конкурентоспособность. Состоит из следу­ющих процессов:

♦ построение экономической модели, «сердечно-сосудистой системы», детально описывающей процесс создания или разруше­ния стоимости в рамках фирмы и обеспечивающей распределение ресурсов внутри нее;

♦ упорядочение физической инфраструктуры, перепроектирова­ние и перестраивание «скелета» (основных средств), от которого зависят производственные процессы фирмы;

♦ перепроектирование архитектуры работ — «мышечной си­стемы», комплекса производственных процессов фирмы.

3) Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посред­ством установления связи «организма» фирмы с окружающей сре­дой. Включает в себя следующие процессы:

♦ концентрация на потребностях рынка — определение и обес­печение новых, еще неизвестных преимуществ, ведущих к росту бизнеса, включение «чувств», связывающих «мозг» и «тело» фир­мы с окружающей средой, рынком;

♦ изобретение новых видов бизнеса — новых предложений, воз­можностей работы на рынке, формируемых «репродуктивной си­стемой»;

♦ развитие информационных технологий — «нервной системы» фирмы.

4)_ Обновление — создание нового «обмена веществ» в «организ­ме» фирмы, обеспечение работников новыми знаниями, навыка­ми и целями, выработка рефлекса адаптации к изменениям окру­жающей среды и изменение «духа» фирмы. Включает следующие процессы:

♦ разработка системы вознаграждения, согласующейся с целя­ми фирмы, как сильного мотивирующего и стимулирующего фак­тора для людей;

♦ организация индивидуального обучения, обеспечивающего раз­витие людей, приобретение ими новых навыков, взаимное обуче­ние и способствующего самоактуализации индивидов, составляю­щих коллектив фирмы;

♦ развитие организации, системы взаимосвязи и взаимодейст­вия работников фирмы, ее организационной структуры, порожда­ющее у индивидов чувство общности.

Антикризисное управление не имеет и не может иметь иной основы, чем поиск, отбор и внедрение новых форм, методов, сфер ведения бизнеса, поскольку ранее использовавшиеся подходы себя уже не оправдывают и привели к кризису.