8. Стратегический анализ затрат на качество: цепочка образования потребительской стоимости

Согласно методу SCA (Strategic Cost Analysis, стратегический анализ затрат) деятельность фирмы трактуется как цепь образования потребительной стоимости – ЦОС (value chain, последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции её необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затем определяется cost driver (кост-драйвер) – управляющий фактор, т.е. параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции.

Путём контроля кост-драйверов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами.

Такое внимание специалистов в области SCA к работе предприятия в условиях острой конкуренции объясняет тот факт, что управленческий учёт в рамках этой теории фактически подчинён целям маркетинга. Если при традиционном ценообразовании за основу берётся себестоимость продукции и она воспринимается как данность, то практика целевой себестоимости исходит из маркетинговых оценок ёмкости рынка и конкурентоспособной цены. Исходя из объёма производства и розничной цены определяется целевая себестоимость.

Задача стратегического анализа затрат – конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальная себестоимость не превышала целевую.

9. Стратегический анализ затрат на качество: кост-драйверы

(классификация, порядок применения).

Диагностика кост-драйверов для понимания характера затрат в каждом звене – второй шаг в создании и анализе ЦОС. В отличие от традиционного управленческого учёта, где единственным кост-драйвером считается объём выпуска, в стратегическом анализе затрат рассматриваются структурные и операционные виды кост-драйверов.

Структурные кост-драйверы определяются особенностями экономической политики компании. SCA предлагает пять критериев для выбора структурных кост-драйверов:

− масштаб производства, определяющий объём инвестиций в производство, НИОКР, маркетинг;

− охват – степень вертикальной интеграции;

− экономический опыт осуществления предполагаемых операций;

− технологии и их специфика;

− сложность – широта номенклатуры продукции (услуг).

Операционные кост-драйверы характеризуют способность фирмы успешно реализовывать свою структурную политику. Перечень основных операционных кост-драйверов содержит:

− вовлечение персонала в достижение общих целей фирмы;

− всеобщее управление качеством (TQM – Total Quality Management), основанное на следующих принципах: принятие решений на фактах; системный и процессный подход; лидерство руководителя; вовлечение в процессы улучшения качества всего персонала и т.п;

− уровень загрузки мощностей;

− эффективность расположения мощностей;

− конструкция изделий;

− связи с поставщиками и потребителями.

10. Бенчмаркинг: понятие, классификация, основные этапы.

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше, т.е. это постоянный процесс изучения и оценки товаров и услуг, опыта производства лучших своих конкурентов либо тех предприятий, которые стали признанными лидерами в своих областях. Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым инструментом экономики качества. Он осуществляется в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг более детализирован, формализован и упорядочен , чем метод конкурентного анализа.

Бенчмаркинг позволяет осуществлять следующие процессы:

− непрерывное улучшение всех процессов жизненного цикла продукции;

− определение областей, в которых улучшение качества принесёт наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношений с заказчиком;

− установление стандартов там, где накоплен и определён наилучший опыт;

− определение лучших организаций, придерживающихся данных стандартов;

− адаптация и применение полученных от таких подходов методов и опыта с целью проведения бизнеса в соответствии со стандартами и получения превосходства над конкурентами.

Процесс бенчмаркинга может включать четыре фазы, разбитые на десять этапов.

Фаза планирования.

1. Установление объекта бенчмаркинга, а именно процесса, который предлагается улучшить. Определение области деятельности организации, где самые большие возможности для улучшения. Документирование текущего процесса.

Разработка описания проекта.

2. Установление конкурента по бенчмаркингу. Определение того, кто применяет «превосходную» практику в той области, которая интересует организацию.

3. Планирование и проведение наблюдений «превосходной практики». Выполнение наблюдения за «превосходной» практикой непосредственно у конкурента по бенчмаркингу.

Аналитическая фаза.

4. Определение текущего уровня выполнения процесса. Проведение анализа текущего выполнения процесса.

5. Проектирование будущего уровня выполнения процесса. Выявление тенденций отрасли и определение того, каким образом можно достичь преимущества.

Фаза интеграции.

6. Анализ результатов бенчмаркинговых исследований в организации. Анализ предполагаемых результатов бенчмаркинговых исследований на всех уровнях организации, достижение согласия.

7. Пересмотр установленных целей и оперативных планов, доведение до сведения всех заинтересованных лиц об этих изменениях.

Фаза действий.

8. Разработка плана мероприятий. Разработка специальных мероприятий, системы измерений и расписания для внедрения новых практик, найденных в результате бенчмаркинга.

9. Осуществление прорыва. Выполнение плана мероприятий, необходимость которых установлена в результате бенчмаркинга, осуществление мониторинга результатов.

10. Повторение процесса. Удержание текущего выполнения процесса на уровне ведущего для отрасли.

Таким образом, применение бенчмаркинга позволит организации: опираться на успех других организаций; учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи; значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования; улучшить понимание того, что делается и насколько эффективно осуществляется деятельность; организовывать более эффективно управление; ставить реальные цели; определить необходимые изменения; усилить ответственность сотрудников.