Методы управления

Время реализации решения

Качество реализации решения

3.3. Уровни эффективности принимаемых управленческих решений:

• соблюдение иерархии в принятии решений (принятие решения на том организационном уровне, на котором оно будет реализовано);

• использование целевых функциональных групп (целесообразность подготовки решения специалистами различных областей);

• использование прямых горизонтальных связей (стадии анализа и прогнозирования осуществляются без обращения к вышестоящему руководству);

• централизация руководства (функция принятия решений является прерогативой руководителя);

3.4. Оценка качества управленческих решений

Определяющим критерием эффективности управленческого труда является качество управленческих решений. В практике деятельности организаций применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных, и рассчитывается он по формуле: (Юдаева В.С. Управленческие решения. – М., 1999. – С.47)

Р_в – Р_н

К_к =----------- × 100%

Р_п

где К_к – коэффициент качества управленческих решений;

Р_п – количество принятых управленческих решений;

Р_в – количество выполненных управленческих решений;

Р_н –количество выполненных некачественных или невыполненных решений.

Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности, так как в организациях сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений.

В основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель.

В практике управления часто принимаются некачественные решения.

3.5. Основные причины некачественных решений :

¹ Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2003. – С. 355 – 356.

• значительный объем принимаемых решений;

• вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируя или противореча им;

• трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням;

• принятие псевдорешений (бюрократических алиби);

• недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

• несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования);

• отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;

• установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки);

• низкий уровень инновационных (стратегических) решений;

• решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.);

• не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще невозможно;

• недостаточное информационное обеспечение для принятия решений;

• несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений;

• принятие решений под влиянием эмоций;

• игнорирование учета действия многообразных факторов;

• выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

• принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

• поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

• использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

• принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.