3. Эволюционные изменения

Эволюционная модель – долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудни­ков.

Процесс основывается на обучении всех сотрудников. Цель изме­нений заключается в одновременном повышении производительности и качества труда. Постулат: «опора на собственные силы». Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Осуществляется в несколько этапов. Внача­ле происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспер­тиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда).

На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регу­лирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

То есть, процесс плавно переходит к третьему этапу, так называемому замора­живанию, закреплению изменений.

Происходит стабили­зация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил.

Концепция эволюционного развития допускает ход процесса как "снизу вверх", так и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохра­нению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции со­кращения персонала. Руководители программы перемен должны решать про­блемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации кадрового потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

4. Отношение сотрудников к изменениям (инновациям)

Поведение работников в отношении изменений неоднозначно.

1) Существует категория людей, которая внутренне постоянно направлена на совершенствование, стремление к повышению эффективности своей деятельности и работы всей организации. Они являются проводниками изменений.

2) Другой категории людей присуще сопротивление нововведениям. Они стремятся сохранить стабильность, им трудно изменить привычки. Такое поведение называется социальной инерцией. Выделяют различные причины социальной инерции. Это может быть инерция опыта, знаний, взглядов, убеждений, морально-этических ценностей.

3) Кроме перечисленных категорий, существуют промежуточные типы работников. Это могут быть индивиды, которые не являются инициаторами нововведений, но и не препятствуют их реализации.

Обеспечение изменений:

-необходимо оценить состояние коллектива, степень его поддержки, способность отдельных лиц воспринять преобразования и желание содействовать им. Важно определить тех лиц (или их группы) которые с пониманием относятся к нововведениям. Именно через них следует реализовывать преобразования в коллективе.

-особое внимание нужно уделить неформальным взаимоотношениям в коллективе, поскольку они играют важную роль в формировании поведения работников.

-при внедрении инноваций следует стремиться к заинтересованности трудового коллектива в них. Важно объяснить каждому сотруднику, в чем будут заключаться его выгоды, связанные с инновациями. Кроме того, необходимо обеспечить помощь и поддержку индивидам, которые больше всего пострадают от нововведений. Например, содействовать их переквалификации, социальной адаптации в новых условиях. Таким образом, можно получить больше сторонников преобразований.

-в процессе реализации инноваций необходимо следить за тем, насколько полученные результаты соответствуют ожиданиям работников. Часто преобразования останавливаются, поскольку сотрудники не получают того, что им обещали, на что они рассчитывали. Поэтому процесс управления изменениями в первую очередь должен быть направлен на создание и поддержание условий, в которых работники будут заинтересованы в нововведениях, необходимых для организации.