16

Тема 9. Управление процессами Лекция 3. Управление изменениями

1. Предпосылки изменений

2. Радикальная, революционная модель изменений.

3. Эволюционные изменения

4. Отношение сотрудников к изменениям (инновациям)

5. Инновации как важнейшие изменения

В условиях рыночной экономики предприятия для выживания и сохра­нения конкурентоспособности на рынке в свою хозяйственную деятельность должны постоянно вносить изменения, направленные на обновление и совершенствование товаров, технологий и услуг, снижение издержек на их производство и реализацию.

В последние годы в практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организа­ционным возможностям управления изменениями. В обиход входит понятие "менеджмент изменений».

Разрабатываются концепции управления изменениями. Они охватывают перемены в области стратегии, производст­венных процессов, структуры и культуры, организационные, кадровые, коммуникационные и информаци­онные аспекты.

1. Предпосылки изменений

Изменения внешней среды (экономические, технологические, политико-правовые, социально-культурные, физико-экологические), обострение конкурентной борьбы за рынки сбыта, периодически повторяющиеся экономические кризисы, обеспечение выживания предприятий вызывают необходимость перемен в деятельности организаций.

Два подхода к управлению изменениями

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.

2. Радикальная, революционная модель изменений.

Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование пред­приятия.

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаменталь­ное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, об­служивания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубин­ной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости.

Важной предпосылкой является ориентация на производственный процесс и клиента, использование новейших технологий. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Ради­кальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребно­стей клиента. В качестве ключевых процессов приоритетными следует выделять немногие (разработ­кам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

Особое внимание придается информационной технологии, полной переработке информации о клиентах и про­изводстве, ис­пользуя банки данных, экспертные системы, телекоммуникационные се­ти. Сотрудники должны стать "профессионалами процесса". Коренным образом должно быть улучшено их сотрудничество.

Систему стимулирования следует ориентировать, пре­жде всего, на фактические способности сотрудников, а не на их прежние за­слуги.