4.5. Дивизиональная структура управления

Дивизиональные (отде­ленческие) организационные струк­туры управления получили свое название от англий­ского слова «division» — разделение, часть, отдел. Деление предприятия в этом слу­чае происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделе­ния (отделы) действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только централь­ному органу управления.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для предприятия: продукт, поку­патель или регион.

Структура, ориентированная на потребителя

Продуктовая структура

Региональная структура

Дивизиональные структуры управления

При этой структуре управляющий производ­ственным направлением (отделением) обязан вести подготовку производства, рационально ор­ганизовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления.

Ответст­венность за производственное планирование и контроль возлагается на руково­дителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональ­ных служб.

Дивизиональные структуры способствуют развитию предприятий, повыша­ют самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. Эти структуры позволяют оперативно воздействовать на процесс управ­ления, так как функции управления централизуются. Более активно решаются вопросы планирования, учета, материально-технического снабжения.

В то же время они не исклю­чают дублирования в работе подразделений, не обеспечивают достаточного общения между специа­листами различных отделов и не позволяют осуществлять действенный контроль со стороны цен­трального органа управления.

5. Управление укрупненными фирмами

Структура управления крупными предприятиями зависит от отраслевой специфики, масштабов и количества производственных подразделений.

В промышленности нашей страны отражены три основных вида организационных структур: бесцеховая, цеховая и укрупненно-объектная.

Бесцеховая структура

При бесцеховой структуре имеются только две ступени управления: про­изводственные участки и заводоуправление (директор). Мастера (старшие мастера) в этих условиях подчиняются непосредственно директору предприятия, а обслуживание производственных участков осуществляют соответствующие от­делы заводоуправления.

При бесцеховой структуре единоначальником на участке выступает мас­тер (старший мастер), который несет полную ответственность за ко­личественные и качественные показатели его работы. Такая структура требует тщательно продуманного управления со стороны функциональных служб заво­доуправления. Большую роль при этом играет планово-производственный от­дел, в котором централизуются функции управления производством. Функции технической подготовки осуществляются отделами главных технических спе­циалистов (главного конструктора, главного технолога, главного металлурга и т. д.).

Цеховые структуры

Если промышленное производство связано с разнообразными и сложны­ми процессами, то предприятия в своем составе помимо участков имеют еще и цеха. Здесь, как правило, действуют три службы управления: начальник участка → начальник цеха → директор.

Цеховые структуры могут быть бесфункциональными, когда все функции управления централизуются в заводоуправлении, и функциональными, когда в цехах создаются функциональные службы и некоторые подразделения.

Укрупненно-объектная струк­тура

Масштабы производства, его непрерывное развитие приводят к увеличе­нию фронта управления. Рост цехов может быть эффективным в управлении только до определенного количества. Затем наступает снижение оперативного управления, усложняется координация деятельности. В таких случаях создается производство на основе объединения нескольких цехов по предметной или тех­нологической специализации – так называемая укрупненно-объектная струк­тура. В аппарате управления производством организуются функциональные службы, которые подчиняются начальнику производства. При необходимости в цехах образуются диспетчерские бюро.

В условиях рыночной экономики предприятия могут объединяться в тресты, концерны, холдинги, акционерные общества и другие объединения, как внутри страны, так и в международные компании вплоть до транснациональных корпораций. Организации могут создавать совместные с ино­странными партнерами предприятиями или входить в них.

Их объединение осуществляется, как правило, на основе системы участия в акционерном капитале. Система участия – это владение определенным количеством акций, обеспечивающим контроль над акционерным обществом.

Система участия определяет и тип контроля: контроль через полную соб­ственность (если все акции предприятия принадлежат одному лицу); контроль через большинство акций (51 %); контроль через меньшинство акций (если ак­ции распылены).

По данным ООН, более 60% заграничных филиалов и дочерних компаний являются собственностью своих головных фирм (материнских компаний). Фи­лиалы не имеют собственного баланса и устава. Они действуют по поручению своих материнских компаний. Дочерние компании пользуются правом юриди­ческого лица.

Центральные службы высших уровней управления координируют работу соответствующих функциональных подразделений в нижестоящих структурах.

Функциональные связи осуществляются по следующим трем направлениям.

1. Организация и обслуживание производственного процесса в масштабах объединения. Координируется деятельность по научным ис­следованиям, разработке новой продукции, совершенствованию технологии, внедрению новой техники.

Координационная деятельность функциональных служб высших уровней управления направлена на изыскание путей снижения издержек производства и повышения уровня рентабельности. Они выявляют возможности сокращения производственных затрат путем внедрения более совершенных производствен­ных процессов, новой техники, систем управления.

2. Планирование. Функциональная связь устанавливается с нижестоящей плановой структурой для согласования стратегическою и текущего планов и обмена соответствующей информацией.

3. Учет и контроль. Функциональная связь устанавливается по линии уче­та и функционального контроля. Центральная служба учета и контроля несет ответственность за общую постановку учета и отчетности. Фи­нансовая деятельность низовых подразделений контролируется соответствую­щей службой объединения.

Появление крупных организаций вызвало необходимость создания новых функциональных подразделений. Так, например, возникла центральная служба по совершенствованию организацион­ной структуры управления. В ее ведении находятся вопросы перспективного планирования организационной структуры, пропорциональности подразделе­ний. В последние годы появилась служба автоматизированных информацион­ных систем, позволяющая использовать методы управления, основанные на об­работке информации при помощи ЭВМ. Новые функциональные подразделения выполняют работу по рационализации управления, установлению действенных организационных связей и деловых контактов.

Осуществление сложных проектов вызвало целесообразность использования программно-целевого метода управления с созданием внутри функ­циональных подразделений групп специалистов (рабочих, проектных групп), сотрудники которых одновременно подчиняются и руко­водителю проекта, и руководителю отдела. В этом случае организация (фирма, предприятие) рассматривается как сложное единое целое, а подразде­ление (отделение, филиал) – как взаимозависимая составная часть, обеспечивающей интересы организации в целом. Подразде­ления не ограничиваются в области установления цен, организации сбыта продукции, учета и от­четности, но они ог­раничены в планировании и финансировании.

Между предприятиями, входящими в объединения (фирма, акционерное общество), или подразделениями одного предприятия отношения строятся на внутрифирменном расчете. Для расчетов применяются внутренние (трансфертные) цены без оплаты наличными деньгами.