1.6. Основные методы делегирования:

• метод постановки общих задач. Суть этого метода заключается в передаче подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;

• метод детального инструктирования. Суть этого метода состоит в определении руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;

• метод параллельного поручения задания. Суть метода заключается в поручении задания двум и более исполнителям. Его применение оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;

• метод параллельной организации работ. Суть этого метода заключается в одновременном выполнении различных операций и этапов работ, и применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции.

1.7. Характерные недостатки действующих положений:

• нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;

• рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;

• неполный перечень всех функций и обязанностей;

• предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;

• отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей;

• не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;

• отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации, не определены потоки информации;

• слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;

• достаточно часто не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе, и в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;

• сами руководители не принимают участия в разработке этих документов.

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации. (А.А. Огарков. Управление организацией. Учебник. Москва.Эксмо. 2006. С. 65-66)

На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления. Однако в современных условиях только путем линейного управления весьма трудно достичь цели организации. В роли помощника при выполнении основных функций управления выступает функционально-штабная де­ятельность.

Штабной (обслуживающий) аппарат проводит консультации, обраба­тывает поступившую информацию, разрабатывает бизнес-планы, координирует деятельность структурных подразделений, выполняет ряд других функций, готовит линейным руководителям необходимую информацию для принятия управленческих решений и определения эффективности делегирования полномочий.

Потребность в делегировании полномочий связана с необходимостью со­блюдения нормы управляемости, т.е. предельного числа работников, которыми руководитель может эффективно управлять. Эта норма приближается к оптимуму того, что может сделать один человек. По мере роста численности коллектива контакты меж­ду руководителями и подчиненными слабеют и контроль за их деятельностью затрудняется, что снижает инициативу и приводит к уменьшению результатив­ности труда.