11. Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Диаграммы Ганта имеют свою терминологию. Операции называются работами. Каждой операции присваивается порядковый номер. За ним следует название работы. В строках, соответствующих операциям, отмечаются: момент начала каждой из них, время проведения и момент окончания.

Дополнительная информация: 1.Работа не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями.

2.Диаграмма позволяет устанавливать понимание между специалистами различного профиля и облегчает достижение согласия среди них.

Достоинства метода - Наглядность, простота освоения и применения.

Недостатки метода -Отсутствие правил отбора и критериев оценки перспективности и эффективности вариантов выполнения всех необходимых работ.

Ожидаемый результат - Конкретный план выполнения работ, обеспечивающий своевременное и планомерное достижение конечных целей.

Пример диаграммы Гантта для планирования процесса и сроков возведения дома «под ключ» в течение 12 месяцев.

12. Инжиниринг и реинжиринг, отличия, модели,преимущества

Инжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги, обособленные в самостоятельную сферу коммерческой деятельности. Такие услуги делятся на две группы: услуги, связанные с подготовкой производственного процесса, и услуги по обеспечению нормального хода процессов производства и реализации продукции.

Цель инжиниринговой деятельности — повышение эффек­тивности производства на основе известных науке и практике достижений в области инженерных знаний.

Реинжиниринг представляет собой инновационный про­цесс, направленный на перепроектирование бизнеса для дости­жения значительного, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Реинжиниринг рассматривается не как традици­онное улучшение, усовершенствование или модификация, а как изобретение, позволяющее увеличить некоторые показатели в 5—10 раз и более.

Реинжиниринг отличается от инжиниринга тем, что при од­ной и той же конечной цели первый предполагает ее достиже­ние не за счет традиционных хозяйственных и технических ре­шений, а за счет инноваций, внедрения в производство новей­ших достижений научно-технического прогресса, обеспечиваю­щих резкое улучшение конечного результата производства.

Преимущества, недостатки и ограничения при проведении реинжиниринга:

1. Повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек. Рост профессионализма сотрудников. Повышение конкурентоспособности компании.

2. Усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера. Необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.

3. Реинжиниринг бизнес-процессов не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке, связанной с «громадьём планов» топ-менеджеров или их пробуксовыванием на этапах построения «видения и миссии».

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;

• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;

• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата.

• критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;

• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;

• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;

• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления.