XII. Антикризисное управление. Управление рисками.

12.1 Конкурентоспособность, конкурентное преимущество и их оценка.

Конкуренция, хотя и в различной интерпретации, все же определяется как соперничество экономических субъектов или соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;

Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия.

Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам: по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости); возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества); сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

• конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

• конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

• конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

Отметим, что оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Существуют следующие методы оценки конкурентоспособности.

Дифференциальный метод позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей.

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель – коэффициент конкурентоспособности

12.2 Кризис и кризисные явления: причины возникновения, сущность и виды.

В любом случае кризисная ситуация характеризуется тремя важны­ми свойствами:

1.Сила: чем больше отрицательное отклонение от нормального со­ стояния системы, тем сильнее, например, личностный, групповой (коллективный), общественный кризис.

2.Масштаб: чем большая часть системы поражена или охвачена кри­зисом, тем обширнее его распространение, «расползание».

3.Длительность: чем дольше система находится в кризисном состоя­нии, тем более серьезными могут оказаться его негативные послед­ствия.

Krisis (— решение, крутой перелом, тяжелое переходное состо­яние какого-либо процесса социального института. кризис есть нарушение равновесия системы и в то же время переход к новому се равновесию.

Кризисной ситуацией в организации является любое отклонение от привычного режима функционирования системы или отдельного ее эле­мента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующее­ся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицатель­ных, так и положительных последствий.

В частности, кризис в российской экономике традиционно воспри­нимается как предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации. Классификация кризиса по степени его влияния на деятельность организации как системы 1.Кризисная ситуация (микрокризис) - Любое отклонение от привычного режима функцио­нирования системы или отдельного ее элемента, вы­зывающее стрессовые реакции и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потен­циала и наличием как отрицательных, так и положи­тельных последствий 2Кризисное состоя­ние (мезокризис) - Значительное изменение функционирования системы, повлекшее необратимые последствия и требующее расширения инновационных процессов. 3Собственно кризис (макрокризис) - Состояние системы, при котором она становится не­жизнеспособной Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появ­ляются факторы кризиса. Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса ха­рактерно возникновение как минимум двух проблем. Во-первых, это рассогласование между профессиональным инструментарием, кото­рым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации. Во-вторых, это неадекватность укладов (норм и правил) внутриорганизационной жизни новым условиям. Таким образом, с точки зрения человеческой составляющей разрешение кризисной ситуации требует смены типа профессиональной деятельности, а также культуры управ­ления

12.3 Необходимость и механизм антикризисного управления.

Антикризисное управление - это управление, в котором определенным образом представлены предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использованию его факторов для последующего развития. Антикризисное управление должно опираться на следующие основные принципы: кризисы можно и необходимо предвидеть; к кризисам можно и нужно готовиться; воздействие кризисов можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний и опыта; кризисные процессы могут быть в определенных рамках управляемыми; антикризисное управление должно минимизировать потери и смягчать последствия кризисов.

Важно учитывать следующие факторы антикризисного управления: профессионализм антикризисного управления; искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки; методология разработки рискованных решений; научный анализ обстановки и прогнозирование тенденций; корпоративность; лидерство; оперативность и гибкость управления; методология разработки и выбора стратегии; качество антикризисных программ; человеческий фактор; система мониторинга антикризисных ситуаций.

Необходимым условием быстрейшего преодоления современных кризисных явлений в экономике страны и региона является овладение эффективным антикризисным управленческим мышлением не только руководящей элитой, но и всеми специалистами, широкими (хотя бы активными) слоями населения. Каждому предприятию, заинтересованному в дальнейшем развитии, необходимо перешагнуть через частные аспекты производственных проблем и ориентироваться на резкое повышение качества решений, принимаемых в кризисных ситуациях. Новая технология антикризисного управления предполагает выход за рамки стереотипного восприятия ситуации.

На современном этапе перед предприятиями стоит проблема коренного изменения парадигмы своего развития, смена ориентиров и приоритетов. Для того, чтобы этот процесс прошел менее болезненно, необходимо обратиться к формированию новой политики управления деятельностью предприятия для определения четкого пути его развития и достижения поставленных целей. На каждом предприятии есть свои эффективные подходы, которые избирательно должны определяться руководством для достижения главных целей. При этом ценность каждого из подходов должна соответствовать затраченным на их реализацию усилиям. Одной из функций антикризисного управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения, является планирование. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, оно ориентировано на выработку стратегических и тактических планов. Как показывает практика, в настоящее время многие хозяйствующие структуры предрасположены к тому, чтобы совершать грубейшие ошибки с самого начала возникновения кризисных ситуаций. В основе столь «неразумного» поведения лежит классическая управленческая логика, следующая стереотипам логического мышления и поведения. Быстрая смена кризисных событий и непрерывность перемен приводят к эффекту перманентной незавершенности ранее начатых управленческих процессов, наложению их друг на друга и еще большему обострению кризиса вследствие десинхронизации периодов и фаз управленческих решений.

Однако фундамент и сама суть антикризисного менеджмента состоит в особом типе мышления, который характеризуется высоким значением творчества в нем и низким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от повседневной текучки, дар видения будущего предприятия («vision») и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях являются теми качествами руководителя, которые делают возможным или невозможным антикризисное управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов менеджмента.