4. Комунікація у кризових ситуаціях

Ключовий принцип комунікації під час кризи - «не замикатися», коли сталося лихо. Найефективнішим в умовах кризи є спілкування, яке швидко надає відверті та повні відомості засобам інформації, що знаходяться в епіцентрі подій. У більшості випадків найперше міркування, що виникає у керівництва, таке: «Давайте почекаємо, доки з'ясується ситуація». Але мовчання викликає підозру до того, що ор­ганізація вже прийняла якесь рішення. Це роздратовує засоби інформації, і проблема ще більше загострюється. У кризовій ситуації мас-медіа можуть виступати в ролі друга або в ролі ворога. Жорстка ситуація робить ще жорсткі­шими взаємовідносини з пресою. У даному разі працює при­слів'я "Дружба — дружбою, а служба — службою", хоча заз­далегідь вибудувані добрі стосунки з пресою, звичайно, при­несуть користь і тут. Проте, з іншого боку, ще більше зло - недосвідчені речники, які нервово висловлюють здогади або користуються дуже емоційно забарвленою мовою. Американські спеціалісти з ПР пропонують в подібній ситуації враховувати такі позиції¹⁷⁹:

• фраза "без коментарів" тільки посилить ворожість;

• завжди старайтеся допомогти;

• знайте про час виходу теленовин і газет, не збирайте прес-конференції, коли цей строк залишається позаду;

• знайомтеся із журналістами заздалегідь, це допоможе вам дізнатися про технологію їхньої роботи, а вони будуть знати про вас і вашу компанію.

Більшість професіоналів-піарменів вважають, що найголовнішим правилом кому­нікації в ході кризи має бути: скажи все і скажи це негайно!

Коли інформація поширюється швидко, вона, як правило, припиняє розповзання чуток і заспокоює нерви громадськості.

Одна з найважливіших умов оволодіння кризовою ситуацією - планування. Найбільшу шкоду плануванню готовності до кризи зав­дає поширена легковажна думка, мовляв, що «цього не може бути».

Саме так трапилося з НАСА, яке потрапило в складну ситуацію внаслідок трагедії американського космічного корабля «Челенджер» у 1986 році. Величезне і потужне Національне американське агент­ство з космічних досліджень фактично виявилося безпомічним перед лицем катастрофи.

Ще більша непідготовленість спостерігалася під час Чорнобиль­ської трагедії. Не тільки на даній АЕС не існувало плану дій на випа­док аварії такого масштабу, а й уся галузь атомної енергетики і вслід за нею й найвищі урядові та політичні кола колишнього СРСР вияви­лися, з точки зору завчасного планування сценаріїв розв'язання як техногенних катастроф, так і великомасштабних ПР-криз, абсолют­но непідготовленими і безпорадними. Але найбільшим злом, зробле­ним владними структурами того часу, було тривале замовчування самого факту трагедії, що сталася 26 квітня 1986 року.

Уперше у світі офіційно довідалися про аварію глобального мас­штабу на Чорнобильській АЕС лише 28 квітня 1986 року з короткого повідомлення ТАРС, що прозвучало у програмі «Час» через 68 годин після того, як сталася трагедія. Щоправда, перше коротке оголошен ня по прип'ятській радіотрансляційній мережі про збір і тимчасову евакуацію мешканців міста було передано на 36-й годині після аварії на четвертому енергоблоці, хоча на той час про різке підвищення рів­ня радіації вже було відомо в ряді країн Західної Європи.

27 квітня, в неділю, о 22 годині контрольна апаратура на території Швеції почала фіксувати підвищення рівня радіації. Підозра спершу впала на завод, що розташований на сході країни, у Форсмарку, де наступного ранку о 8 годині було помічено особливо високий сплеск радіоактивності. Через півгодини в цьому районі Швеції була оголо­шена тривога і розпочалася евакуація робітників заводу, які й справ­ді допускалися думки, що десь на їх підприємстві стався витік радіо­активних речовин.

У ході чотиригодинної евакуації про тривогу було повідомлено Наг­лядову раду Швеції з питань ядерної енергії, яка ще через чотири годи­ни надіслала інформацію до шведського агентства новин. Через дві го­дини після цього офіційний представник уряду Швеції повідомив ре­портерові агентства Асошіейтид Прес, що джерело радіоактивності роз­ташоване не на заводі у Форсмарку, а на схід від Швеції і Фінляндії, до­давши: «Ви розумієте, що я маю на увазі». Через десять хвилин міністр енергетики Швеції скликала прес-конференцію, де підтвердила, що джерело радіоактивності знаходиться десь далеко на сході і що питан­ня, де саме це джерело, з'ясовується в країні, розташованій у цьому нап­рямку. У Швеції за місцевим часом була 18 година 28 квітня. Із моменту виявлення підвищення рівня радіоактивності на території Швеції прой­шло двадцять шість годин. Через три години після прес-конференції, о 21 годині за московським часом, СРСР зробив перше офіїгіине повідом­лення про місце аварії, назвавши Чорнобильську катастрофу «бідою».

Навіть таке коротке відтворення перебігу подій, пов'язаних із Чор­нобильською катастрофою, показує, наскільки низькою тут була куль­тура паблик рілейшнз у кризових ситуаціях. Але насправді причина була набагато драматичнішою. Ця катастрофа в багатьох аспектах оголила закритий характер і взагалі глибоку кризу існуючої політич­ної системи, яка невдовзі зазнала повного краху.

Піармени-професіонали доводять, що, як тільки вибухає криза, ор­ганізація повинна всебічно оцінити свої канали комунікації, особливо з точки зору задоволення запитів засобів масової інформації. Для цього їй варто поставити собі такі запитання:

• Яка користь від співпраці із ЗМІ? Якщо інтерв'ю абсолютно не дає користі для організації, тоді не треба давати його зовсім.

• Який ризик? Відповідь залежить від того, які відносини склалися із ЗМІ, хто бере штерв'ю, скільки часу є на підготовку до нього, яка міра юридичної відповідальності, які втрати матиме організація, якщо те, що треба було сказати, стане відомим і без інтерв'ю.

• Чи є змога донести повідомлення? Чи дозволить даний інформа­ційний канал чітко донести зміст повідомлення організації до ві­дома громадськості?

• Чи заслуговує дана аудиторія таких зусиль ?,Часто конкретний те­леканал або певна газета, що розповсюджує повідомлення, мо­жуть виявитися далекими від того сегменту громадськості, який цікавить організацію.

• Як реагуватиме керівництво? Важливим фактором при оцінці не­обхідності виходу на аудиторію є ймовірна реакція на це керівниц­тва. Врешті-решт однаково доведеться йому давати пояснення з приводу тих чи інших рекомендацій і дій.

• Чи дозволяють офіційні повноваження задовольнити громадський запит? Інколи в цьому полягає справа, хоча юрисконсульти компа­нії часто з цим не погоджуються.

Чи існує кращий шлях? Це принципове запитання. Якщо існує мож­ливість уникнути інтерв'ю неконтрольованому засобу інформації, не треба його давати. Проте вихід на потрібну громадськість за допомо­гою преси часто є найкращим засобом комунікації в умовах кризи.

Фактори успіху

Три ключових фактори обумовлюють успіх комунікації в умовах кри­зи, а саме: наявність плану комунікації як складової частини загально­го плану подолання кризи; формування спеціальної команди для бо­ротьби з кризою (кризова команда), якщо вона виникне; використання однієї людини, котра виконує функцію речника протягом кризи.

Розробляючи план комунікації, необхідно пам'ятати, що працівни­ки організації обов'язково будуть обговорювати із сусідами і випадко­вими знайомими питання кризи, незалежно від того, уповноважені во­ни на це чи ні. Тому план комунікаційних зусиль має передбачати знач­ний обсяг інформування як внутрішньої, так і зовніїдньої громадськос­ті організації. При цьому важливо розробити певну систему такого ін­формування, включаючи використання меморандумів, інформаційних листків, преси, радіо і телебачення, телефонного зв'язку тощо. Мають бути призначені надійні люди із працівників організації для участі в розробці плану комунікації, виробленні системи перевірки заяв та інших документів, перш ніж вони будуть оприлюднюватися.

Щодо інформаційних матеріали? та іїшіих повідомлень, то важливо, щоб їх готувала централізовано спеціальна кризова команда людей, призначених керівництвом організації'. Активну допомогу їм мають на­давати працівники юридичної служби або радники, яких можна запро­сити з інших профільних установ. Група працшншав, що відповідає за питання комунікації, на час кризи повинна бути звільнена від своєї ос­новної роботи. Якщо цього не зробити, то ці працівники будуть поглину­ті перебіїкж кризових подій і не зможуть керувати загальною ситуацією.

Необхідно також назначити окрему особу, яка оцінювала б вплив кризової ситуації на різні групи громадськості, вела моніторинг того, який вплив інформаційних повідомлень на них.

У ситуації кризи, як правило, виникають суперечності між порада­ми, які дають керівництву юристи, з одного боку, і працівники служ­би паблик рілейшнз, з іншого. Відомо, що радники з юридичних пи­тань більше схильні «не давати ніяких коментарів», а працівники ПР-служб наполягають на «гласності». При цьому і ті, й шші виправдову­ють свої підходи, посилаючись на те, що відбувається у процесі роз­витку подій. Скажімо, юрисконсульти виходять з того, що опозиційні сили буквально чіпляються за кожне слово, тому потрібно говорити якомога менше. І в цьому їх можна зрозуміти, оскільки гласність нас­правді створює багато додаткових проблем юристам, які прагнуть по-своєму захистити організацію.

Але водночас не слід забувати, що гласність організації в умовах кризи теж сприятливо впливає на громадську думку. Необхідно пам'ятати: коли кризова ситуація розглядатиметься в судовому по­рядку, скажімо судом присяжних або на рівні Верховного суду, процес цей супроводжуватиметься певним кліматом громадської думки. Кра­ще, якщо цей клімат буде на користь організації. Ще одне міркування щодо переваг гласності: у будь-якої організації, що потрапила у кри­зову ситуацш, вибір завжди надто простий: або вона повідомить, що трапилося, або це зроблять її конкуренти. Краще, якщо це зробить во­на сама. Роберт Деліншнейдер, колишній президент однієї з найкруп­ніших у США фірм паблик рілейшнз «Хілл енд Ноултон», говорив, що «організація, в якої виникла криза, повинна вийти на публпху не ггіз-ніїл як через 3-6 годин після того, як про це було повідомлено по ка­налах новин. В іншому випадку можна вважати, що вона вже мертва».

Після розробки плану реагування на кризу, інформування внутріш­ньої і зовнішньої громадськості про становище оганізації та створен­ня спеціальної команди наступним найважливішим кроком, спрямова­ним на вихід із кризи, є призначення речника (прес-секретаря), який користується абсолютною довірою. Авторитети з паблик рілейшнз наголошують, що саме правильний вибір речника - найважливіша скла­дова подолання кризи, оскільки ця людина задає тон її приборканню.

Роль речника може виконувати директор організації, але це не завжди доцільно. Наприклад, не варто забувати, що директор відповідає ще й за прийняття ключових технічних рішень щодо подолання кризи. Але, як би там не було, особа, котру уповноважують на речника, має бути відомою та користуватися авторитетом і довірою, сприйматися такою, яка володіє найсвіжішою інформацією про перебіг усіх подій. Речник повинен знати всі аспекти кризи, розуміти їх значення й можливі наслідки та користу­ватися виключними повноваженнями і відповідальністю робити повідом­лення від імені організації. Речника необхідно підбирати залежно від змісту і масштабів кризи. Скажімо, коли виникає скандал морально-етич­ного плану, речником може бути особа, яка користується бездоганною репутацією в цьому відношенні. Якщо в цій же організації вибухає криза ви­робничо-технічного характеру, речником може бути хтось із провідних фахівців даного кола питань. Але кожний із речників повинен бути зазда­легідь навчений тому, як співпрацювати із засобами масової інформації.

Як правило, речник повинен входити до складу загальної кризової команди та виконувати функції ключової особи, яка контактує з усіма засобами інформації. У випадках, коли виникає необхідність замінити одного речника іншим (це може трапитися у зв'язку з хворобою люди­ни) або коли потрібно призначити ще одного додаткового речника (наприклад під тиском стрімкого розвитку подій), треба бути впевне­ним, що ця заміна рівноцінна або що обидва речники повідомляють ідентичну інформацію. Розбіжність в інформації припустима лише в тих випадках, коли один із речників інформує виключно працівників своєї організації. Проте ця розбіжність може бути лише в акцентах, які стосуються внутрішніх справ організації, функціональних обов'язків її персоналу чи надзвичайних проблем, що виникають у службовців.

При цьому зауважимо, якщо виникає потреба призначити окремого речника для інформування внутрішньої громадськості, то це має бути людина, яка користується більшою довірою саме працівників організа­ції. Що ж до речника з інформування зовнішньої громадськості, то це повинна бути шанована людина, яка користується заслуженою репута­цією як серед внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. В іншому ра­зі довіра до інформації організації буде неоднаковою, виникатимуть чутки, що зіпсує її репутацію і подолання кризи.

Крім цих трьох ключових організаційних факторів, велике значення мають й інші. Як наголошувалося раніше, важливим фактором успішної комунікації є службовці організації. Неважко здогадатися, що саме службовці перебувають на передньому краї комунікації, особливо в умо­вах кризи. У момент контактів із зовнішньою громадськістю вони сприймаються як представники організації, думка яких заслуговує на особливу довіру. Якщо поміркувати над цією обставиною у більш широ­кому контексті, то стане зрозуміло, що люди, з якими спілкуються служ­бовці поза межами організації, по суті, є або представниками всіх інших пріоритетних груп громадськості - від працівників засобів інформації до споживачів, від клієнтів до постачальників, від яких залежить вихід організації з кризи, - або, у свою чергу, мають контакти з ними. Залеж­но від того, що говорять службовці, як вони відповідають на запитання, як поводяться, формується сприйняття організації, що опинилася у ста­ні кризи. На жаль, керівництво організацій в умовах кризи мало звер­тає уваги на службовців саме з цієї точки зору. Це - свідчення не лише неповаги до своїх працівників, а й вияв слабкості позицій організації.

Протягом кризи службовці організації перебувають у стані депресії, їх хвилює, насамперед, власна доля, а вже потім - організація. Вони повністю стають заручниками внутрішніх каналів розповсюдження чу­ток і повідомлень, що поширюються поза офіційними засобами шфор-мації. За таких обставин надзвичайно важливо, щоб службовці отриму­вали інформацію від свого керівництва і ніколи не опинялися в ситуа­ції, коли про важливі події у своїй організації вони спершу довідуються від загальних засобів масової інформації. Керівництво повинно розумі­ти, що саме їхні службовці можуть стати ключовим фактором спро­можності організації вижити в умовах кризи та подолати її наслідки.

Наступним важливим фактором налагодження успішної комунікації є лінія поведінки керівництва організації в умовах кризи. Піармени по­винні заздалегідь передбачити комунікаційний клімат залежно від того, як поведе себе кершництво у випадку, коли організацію спіткає лихо. Американський фахівець із питань подолання кризових ситуацій Боб Карелл, наприклад, наводить ряд ситуаційних елементів, спроможних об'єктивно ускладнити лінію поведінки керівництва в умовах кризи:

1. У момент вибуху кризи не завжди легко визначити її масштаби.

2. Не завжди просто встановити, хто персонально і які групи громад­ськості опинилися під ударом кризи.

3. Не завжди легко виявити, що конкретно спричинило кризу. Інколи її причини взагалі залишаються не до кінця зрозумілими.

4. Громадськість, яку безпосередньо зачіїїає криза, завжди відчуває себе травмованою.

5. Групи громадськості, особливо ті, на які безпосередньо впливає криза, очікують точної і потрібної саме їм інформації, причому це очікування інколи набуває гіпертрофованих форм.

6. Рішення про поширення інформації доводиться приймати в умо­вах великого стресу.

7. Оскільки виникла кризова ситуація, довіра до керівництва органі­зації значно падає серед груп громадськості, на які прямо або опо­середковано впливає криза.

8. Криза викликає зростання емоційного фактора поведінки кожно­го, кого вона зачіпає (Див.: [87, Р. 584]).

Як і більшість інших фахівців із паблик рілейшнз, Карелл наголо­шує, що поведінка керівництва в умовах кризи багато в чому визна­чається тим, якого стилю поведінки («закритого» чи «відкритого») во­но дотримується

Крім вищенаведених ключових та інших істотних факторів, що впливають на комунікацію, варто звернути увагу ще на деякі типові елементи: константи кризи. Наведемо найсуттєвіші з цих констант:

По-перше, люди довідуються про кризу головним чином через міжособистісну комунікацію. Це особливо часто трапляється в тих випадках, коли кризова ситуація в географічному відношенні виникла десь побли­зу або коли існує певний взаємозв'язок між епіцентром кризи та швид­ким поширенням інформації каналами міжособистісного спілкування. (Наприклад, трапився вибух на заводі, розташованому неподалік від на­селеного пункту, і робітники заводу можуть рознести цю новину серед йо­го мешканців раніше, ніж це можуть зробити засоби масової інформації).

По-друге, люди схильні інтерпретувати серйозність кризи з точки зору персонального ризику, ризику для життя, що є для них найваж­ливішим. Таке сприйняття може швидше ґрунтуватися на суб'єктив­них, ніж на об'єктивних факторах. Ось чому сприйняття ризику «пе­риферійною» громадськістю та офіційними колами, керівництвом ор­ганізації інколи істотно різниться.

По-третє, державні джерела інформації сприймаються як най­авторитетніші.

По-четверте, загальний обсяг повідомлень про кризу в засобах масо­вої інформації є для широкої громадськості показником її серйозності.

По-п'яте, наявність інформації про кризу в загальнодоступних за­собах комунікації скорочує розповзання чуток і сприяє точності оцін­ки ситуації широкими колами громадськості.

Як приклад щасливого розв'язання кризової ситуації візь­мемо випадок з американським лайнером "Grystal Harmony", наведений у "Біблії" американських ПР. У лайнері вартістю 200 млн доларів виникла пожежа в машинному відділенні, що призвело до зупинки судна без людських жертв. На борту перебувало 920 пасажирів і 540 чоловік команди. Капітан повідомив про це компанію в Лос-Анджелесі. Директор з ПР відкрив Інструкцію, що нараховувала 61 сторінку, для вико­ристання на випадок кризи. У ній було представлено п'ять сценаріїв невідкладної допомоги для таких ситуацій: 1) тру­дової, де мова йшла про страйк і затримки з відплиттям; 2) бізнес-ситуації, де були представлені "погана преса", по­гані фінансові новини, продаж компанії; 3) ситуації на борту, де мова йшла про природні катастрофи на зразок урагану, а також аварій; 4) медіа, куди потрапили загроза бомби, по­жежі, потоплення; 5) міжнародні ситуації на кшталт теро­ризму. Кожний вищий управлінець компанії мав таку Інструкцію як вдома, так і на роботі. У підсумку відбулося вдале розв'язання кризи за всіма параметрами, включаючи роботу з пресою, оскільки всі пункти плану було відпрацьо­вано заздалегідь.

Ще одним вдалим прикладом була боротьба з кризою у випадку з шоколадками "Марс" у Великобританії. Фронт звільнення тварин, звинувативши компанію "Марс" в експе­риментах над тваринами, заявив, що в шоколадки підмішу­ють отруту. "Марс" вирішила, що якщо вони заберуть свої шоколадки із магазинів (а їх на той час було там 10 мільйонів), це послужить непрямим визнанням звинувачень. Кожну шоколадку було перевірено в магазині. І за три місяці відбу­лося тільки невелике падіння продажів. Оголошене отруєн­ня виявилося обманом.

При цьому нічого екстраординарного в плані кризової си­туації не закладається. Усі наведені правила не несуть у собі нічого нового. Важливий інший аспект — до таких ситуацій готуються, їх планують, тренують персонал. Надзвичайні си­туації стають внаслідок цього менш надзвичайними.

Людство весь час проходить через кризи, при тому, однак, слабко навчаючись на чужих помилках.

Однією із серйозних криз, причому настільки неправиль­но розв'язаною, що вона стала прикладом для всіх підруч­ників з ПР, була катастрофа нафтового танкера компанії "Еххоn" біля берегів Аляски. Як пише Ф. Зейтель, аварія "зацементувала ім'я "Еххоn" у позачасовому залі ганьби ПР"¹⁹⁴. При цьому він розглядає п'ять проблем, що виникли перед керівництвом компанії:

1. Їхати чи не їхати. Прийнявши свою вину, висловив­ши згоду оплатити всі витрати, керівництво компанії не по­їхало на місце події. Спеціалісти сьогодні вважають, що першій особі слід було б бути там, ходити в нафті й діставати мертвих птахів.

2. Де розмістити медіа-центр. Оцінивши, що представ­ники будь-якої інформаційної структури будуть там, керів­ництво компанії вирішило розмістити центр на місці катас­трофи, маючи на увазі розсилання касет з прес-конференція­ми по всій країні. Однак виявилося, що це дуже маленьке містечко з обмеженими можливостями для комунікації. До того ж була чотиригодинна часова різниця між ним і Нью-Йорком. Обмежені телефонні лінії не давали журналістам можливості зв'язатися з цим містечком, і преса виявилася відрізаною від центру компанії. Час прес-конференцій не підходив для ранкових газет і для ТБ.

3. Швидкість відповіді. У кризі слід бути попереду інфор­маційного потоку, а не позад нього. Перша ж особа дала свою оцінку тому, що трапилося, лише через тиждень. Поки "Ексон" думала, опоненти діяли. Один з ПР-спеціалістів підсуму­вав ситуацію так: "Вони програли битву в перші 48 годин".

4. Обличчя компанії. Компанія зробила дуже багато, профі-нансувала велику частину витрат на очистку, негайно запус­тила кілька проектів для врятування фауни. Проте вона слаб­ко працювала з громадськістю. її заяви іноді суперечили повідомленням з інших джерел. Фільм про події "Прогрес на Алясці", зроблений компанією, викликав бурю обурення по всій країні.

5. Робота з наслідками. Компанія послала громадському радіо Аляски чек на ЗО тис. доларів за висвітлення події, від якого ті рішуче відмовилися. Конгрес зажадав розробки за­кону про подібні інциденти. Працюючі на компанію співро­бітники виявилися під прицілом персональної критики.

Криза навчає компанію, яка в неї потрапляє. Проте значно ефективніше на ній вчитися іншим, кризи котрих ще далеко попереду.

Іншим не менш значущим прикладом, який також по­трапив до всіх підручників, є ситуація з отруєними ліками тайленол тепер уже відомої і нам компанії "Джонсон і Джонсон". У цьому разі мова вже йде про позитивну роботу з кризою. У вересні 1982 р. "Джонсон і Джонсон" зіткнулися з ПР-проблемою: спершу троє людей, потім ще кілька помер­ло від отруєння ліками тайленол, в яких виявився ціанід. Ці ліки посідали 35% мільярдного ринку анальгетиків. Для самої "Джонсон і Джонсон" вони давали 20% прибутку. Компанія відкрито спілкувалася з пресою. І хоча вона була упевнена, що зараження ліків трапилося не на її шести заво­дах, було прийнято рішення відізвати всі ці ліки з продажу. Однак коли ФБР виявило, що зараження трапилось в іншо­му місці, вирішили не відкликати всіх ліків. Згодом зара­ження було виявлено знову, тепер стрихніном, було відізвано всі 31 млн упаковок. Проведене опитування користувачів показало, що 87% з них визнали, що створювачі тайленолу не несуть відповідальності за те, що трапилося. Однак 61% у той же час заявили, що вони більше не хочуть купувати дані ліки. Незважаючи на це, компанія запустила ці ліки з новою пластиковою шапочкою на пляшці з попередженням не ко­ристуватися ліками, якщо на ній є пошкодження. Внаслідок цього до початку 1983 р. тайленол відновив 95% свого рин­ку. Отже, навіть серйозна криза, в разі її вмілого розв'язання, не може похитнути статус компанії.

Боротьба з чутками

Виходячи з факту, що поінформованість багатьох людей здебільшого залежить від засобів масової інформації, фахівці, які намагаються подолати кризу, повинні вчасно надавати засобам інформації якомога точнішу інформацію. Це особливо важливо з точки зору необхідності боротьби з чутками, які нагнітають кризову ситуацію, негативно впливають на репутацію орга­нізації та довіру до неї.

Чутки, різного ґатунку домисли виникають переважно тоді, коли не вистачає фактш. Оскільки чутки спричиняються занепокоєнням, їх най­поширенішими темами стають емоційно збуджуючі проблеми, пов'язані з небезпекою для життя або загрозою для добробуту людей. На думку американського фахівця з питань комунікації в умовах кризи Уолтера Джона, найчастіше розповсюдженню чуток сприяють такі обставини:

• відсутність аутентичності між інформацією, яка поширюється офіційними джерелами та каналами масової комунікації;

• неповнота в аутентичності змісту інформації;

• виникнення сумншів внаслідок поширення неправдивої шформації;

• відсутність задоволення потреб людського «его» (задоволення від володіння «інформацією для службового користування»);

• тривала затримка у прийнятті рішення, яка трапляється у зв'язку з важливістю питання, яке розглядається;

• поява в персоналу організації почуття, що він не може контролю­вати ситуацію або подбати про свою долю;

• існування серйозних організаційних проблем;

• надмірність організаційного конфлікту і міжособистісних антагонізмів.

Далі він пропонує таку стратегію, якою можна скористатися для боротьби з чутками:

1. Перш ніж приступити до планування та будь-якої коригуючої дії, необхідно проаналізувати масштаби поширення, серйозність при­чин і вплив чуток.

2. Проаналізувати конкретні причини, мотиви та джерела поширен­ня чуток.

3. Поговорити з людьми, на яких вплинули чутки або які зазнали збитків внаслідок їх поширення, досягти взаєморозуміння з ними, висловити своє занепокоєння з приводу розповсюдження чуток і готовність вдатися до ефективної боротьби з ними.

4. Не зволікаючи (і масштабно, якщо це необхідно), надати повну та аутентичну інформацію з приводу конкретної справи.

5. Самому припинити брехливі чутки за допомогою контрчуток, до­ручивши це надійним колегам або довіреним особам.

6. Зібрати разом офіційних і неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їхньою підтримкою.

7. Поширюючи правду, уникати посилань на чутки. Немає необхід­ності самому повторювати чутки доти, доки вони не набули роз­повсюдження у великих масштабах. Якщо це й сталося, потрібно йти до людей і публічно викривати тих, хто поширює чутки.

8. Провести збори з відповідальними особами та іншими впливови­ми людьми на місцевому рівні, щоб у разі потреби спростувати чутки (Див.: [87, Р. 562-564]).

Безумовно, якщо чутки вже розпочали «гуляти» по світу, вони по­ширюються надзвичайно швидко і зупинити їх нелегко. Найефектив­ніший шлях боротьби з ними - це упередження ситуацій, які їх пород­жують. А якщо чутки все-таки почали поширюватися, треба протидіяти їм негайно, щоб контролювати їх..

Але чутки не завжди можна припинити повністю. Нерідко трапля­ються випадки, коли організації вимушені поступатися. Прикладом цьо­го може бути випадок, що трапився з відомою американ­ською компанією «Проктер енд Гембл». Ця потужна корпорація тради­ційно використовувала фабричну марку у вигляді кола, на якому зобра­жено обличчя людини, яке виступає із серпа місяця і тринадцять зіро­чок, розкиданих на темному фоні. Така емблема ще наприкінці 70-х років спричинила поширення чуток, ніби компанія частково користу­ється знаком сатани. Пік наростання чуток прийшовся на літо 1982 ро­ку, коли компанія протягом одного місяця отримала 15 тисяч телефон­них скарг від споживачів. Чутки спростувала у тому ж році по телеба­ченню провідна американська євангелістка і оглядач Абігель Ван Барен. Таке ж спростування в 1984 році повторила її сестра - відомий ог­лядач Енн Ландерз. Але найбільше занепокоєння в компанії, річний оборот якої становить 13 мільярдів доларів, викликали листівки, що нев­довзі продовжили поширення чуток, але цього разу із закликами до «праведних християн» не купувати продукції «Проктер енд Гембл».

У цей же час дана корпорація, розташована в Цінціннаті, організу­вала кампанію надсилання листів за певними адресами, переконуючи споживачів у безпідставності розповсюджуваної вигадки. Керів­ництво було готове навіть притягти до судової відповідальності кож­ного, кого можна було б запідозрити в шіціюванні чуток. Багато лю­дей, які повірили цій плітці, змінили свою думку, але й багато продов­жували вважати, що «напевне, в цьому щось є». Спроби виявити того, хто поширював чутки, «насміхався над компанією», не дали результа­тів, хоча до пошуків були залучені й працівники ФБР.

Корпорації «Проктер енд Гембл», як кажуть, стало не до жартів. Нарешті, вона змушена була поступитися і зняти зі своєї продукції традиційну заводську емблему, залишивши її лише для використання як логотип на бланках і документах.

Отже, самі чутки можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди треба ставитися об'єктивно, прагнути встановити мас­штаби поширення та шкоду, яку чутки можуть заподіяти організації.

Завершення кризи ставить перед фахівцями з паблик рілейшнз нові завдання:

По-перше, організація повинна всебічно проаналізувати й оцінити свою діяльність у кризових обставинах, зробивши відповідні висновки. Шармени мають оцінити план, який був розроблений ча випадок кри­зи, діяльність людей, процедури та інші аспекти зусшь організації, до яких вона вдавалася на всіх етапах розгортання та проходження кризи.

По-друге, виключної уваги заслуговує встановлення справжніх причин, що викликали кризу, та їх усунення. Адже без вирішення цьо­го питання криза може знову повторитися. Надто важливо зрозуміти роль чуток у нагнітанні кризи, підрізати крила цим чуткам і спекуля­ціям навколо них. Криза часто може довго тліти саме через те, що підстави для чуток все ще десь жевріють. Вони можуть мимовільно знову розгорітися, як тільки про них згадає преса через певний пері­од часу скажімо при підготовці заходів у зв'язку з річницею яких-не-будь подій. Усе це може знову і знову негативно впливати на репута­цію організації.

По-третє, слід визначити, яку стратегію і тактику роботи необхід­но розвивати далі, щоб бути готовими до можливого виникнення по­дібної або близької до вже пережитої кризи. Власний досвід подолан­ня кризи, хоч і дуже болісний, усе ж навчає краще, ніж найідеальніші теоретичні викладки сценаріїв можливого розвитку подій. Криза зав­жди є суворою перевіркою стратегії і тактики діяльності організації. Шармени зобов'язані зробити глибокі висновки з минулої кризи.

Нарешті, необхідно з'ясувати, чому не спрацював або спрацював не­повністю попередній план організації на випадок кризи. Як правило, це значить, що план або був недосконалий, або погано виконувався.