
4. Комунікація у кризових ситуаціях
Ключовий принцип комунікації під час кризи - «не замикатися», коли сталося лихо. Найефективнішим в умовах кризи є спілкування, яке швидко надає відверті та повні відомості засобам інформації, що знаходяться в епіцентрі подій. У більшості випадків найперше міркування, що виникає у керівництва, таке: «Давайте почекаємо, доки з'ясується ситуація». Але мовчання викликає підозру до того, що організація вже прийняла якесь рішення. Це роздратовує засоби інформації, і проблема ще більше загострюється. У кризовій ситуації мас-медіа можуть виступати в ролі друга або в ролі ворога. Жорстка ситуація робить ще жорсткішими взаємовідносини з пресою. У даному разі працює прислів'я "Дружба — дружбою, а служба — службою", хоча заздалегідь вибудувані добрі стосунки з пресою, звичайно, принесуть користь і тут. Проте, з іншого боку, ще більше зло - недосвідчені речники, які нервово висловлюють здогади або користуються дуже емоційно забарвленою мовою. Американські спеціалісти з ПР пропонують в подібній ситуації враховувати такі позиції179:
фраза "без коментарів" тільки посилить ворожість;
завжди старайтеся допомогти;
знайте про час виходу теленовин і газет, не збирайте прес-конференції, коли цей строк залишається позаду;
знайомтеся із журналістами заздалегідь, це допоможе вам дізнатися про технологію їхньої роботи, а вони будуть знати про вас і вашу компанію.
Більшість професіоналів-піарменів вважають, що найголовнішим правилом комунікації в ході кризи має бути: скажи все і скажи це негайно!
Коли інформація поширюється швидко, вона, як правило, припиняє розповзання чуток і заспокоює нерви громадськості.
Одна з найважливіших умов оволодіння кризовою ситуацією - планування. Найбільшу шкоду плануванню готовності до кризи завдає поширена легковажна думка, мовляв, що «цього не може бути».
Саме так трапилося з НАСА, яке потрапило в складну ситуацію внаслідок трагедії американського космічного корабля «Челенджер» у 1986 році. Величезне і потужне Національне американське агентство з космічних досліджень фактично виявилося безпомічним перед лицем катастрофи.
Ще більша непідготовленість спостерігалася під час Чорнобильської трагедії. Не тільки на даній АЕС не існувало плану дій на випадок аварії такого масштабу, а й уся галузь атомної енергетики і вслід за нею й найвищі урядові та політичні кола колишнього СРСР виявилися, з точки зору завчасного планування сценаріїв розв'язання як техногенних катастроф, так і великомасштабних ПР-криз, абсолютно непідготовленими і безпорадними. Але найбільшим злом, зробленим владними структурами того часу, було тривале замовчування самого факту трагедії, що сталася 26 квітня 1986 року.
Уперше у світі офіційно довідалися про аварію глобального масштабу на Чорнобильській АЕС лише 28 квітня 1986 року з короткого повідомлення ТАРС, що прозвучало у програмі «Час» через 68 годин після того, як сталася трагедія. Щоправда, перше коротке оголошен ня по прип'ятській радіотрансляційній мережі про збір і тимчасову евакуацію мешканців міста було передано на 36-й годині після аварії на четвертому енергоблоці, хоча на той час про різке підвищення рівня радіації вже було відомо в ряді країн Західної Європи.
27 квітня, в неділю, о 22 годині контрольна апаратура на території Швеції почала фіксувати підвищення рівня радіації. Підозра спершу впала на завод, що розташований на сході країни, у Форсмарку, де наступного ранку о 8 годині було помічено особливо високий сплеск радіоактивності. Через півгодини в цьому районі Швеції була оголошена тривога і розпочалася евакуація робітників заводу, які й справді допускалися думки, що десь на їх підприємстві стався витік радіоактивних речовин.
У ході чотиригодинної евакуації про тривогу було повідомлено Наглядову раду Швеції з питань ядерної енергії, яка ще через чотири години надіслала інформацію до шведського агентства новин. Через дві години після цього офіційний представник уряду Швеції повідомив репортерові агентства Асошіейтид Прес, що джерело радіоактивності розташоване не на заводі у Форсмарку, а на схід від Швеції і Фінляндії, додавши: «Ви розумієте, що я маю на увазі». Через десять хвилин міністр енергетики Швеції скликала прес-конференцію, де підтвердила, що джерело радіоактивності знаходиться десь далеко на сході і що питання, де саме це джерело, з'ясовується в країні, розташованій у цьому напрямку. У Швеції за місцевим часом була 18 година 28 квітня. Із моменту виявлення підвищення рівня радіоактивності на території Швеції пройшло двадцять шість годин. Через три години після прес-конференції, о 21 годині за московським часом, СРСР зробив перше офіїгіине повідомлення про місце аварії, назвавши Чорнобильську катастрофу «бідою».
Навіть таке коротке відтворення перебігу подій, пов'язаних із Чорнобильською катастрофою, показує, наскільки низькою тут була культура паблик рілейшнз у кризових ситуаціях. Але насправді причина була набагато драматичнішою. Ця катастрофа в багатьох аспектах оголила закритий характер і взагалі глибоку кризу існуючої політичної системи, яка невдовзі зазнала повного краху.
Піармени-професіонали доводять, що, як тільки вибухає криза, організація повинна всебічно оцінити свої канали комунікації, особливо з точки зору задоволення запитів засобів масової інформації. Для цього їй варто поставити собі такі запитання:
• Яка користь від співпраці із ЗМІ? Якщо інтерв'ю абсолютно не дає користі для організації, тоді не треба давати його зовсім.
• Який ризик? Відповідь залежить від того, які відносини склалися із ЗМІ, хто бере штерв'ю, скільки часу є на підготовку до нього, яка міра юридичної відповідальності, які втрати матиме організація, якщо те, що треба було сказати, стане відомим і без інтерв'ю.
Чи є змога донести повідомлення? Чи дозволить даний інформаційний канал чітко донести зміст повідомлення організації до відома громадськості?
Чи заслуговує дана аудиторія таких зусиль ?,Часто конкретний телеканал або певна газета, що розповсюджує повідомлення, можуть виявитися далекими від того сегменту громадськості, який цікавить організацію.
Як реагуватиме керівництво? Важливим фактором при оцінці необхідності виходу на аудиторію є ймовірна реакція на це керівництва. Врешті-решт однаково доведеться йому давати пояснення з приводу тих чи інших рекомендацій і дій.
Чи дозволяють офіційні повноваження задовольнити громадський запит? Інколи в цьому полягає справа, хоча юрисконсульти компанії часто з цим не погоджуються.
Чи існує кращий шлях? Це принципове запитання. Якщо існує можливість уникнути інтерв'ю неконтрольованому засобу інформації, не треба його давати. Проте вихід на потрібну громадськість за допомогою преси часто є найкращим засобом комунікації в умовах кризи.
Фактори успіху
Три ключових фактори обумовлюють успіх комунікації в умовах кризи, а саме: наявність плану комунікації як складової частини загального плану подолання кризи; формування спеціальної команди для боротьби з кризою (кризова команда), якщо вона виникне; використання однієї людини, котра виконує функцію речника протягом кризи.
Розробляючи план комунікації, необхідно пам'ятати, що працівники організації обов'язково будуть обговорювати із сусідами і випадковими знайомими питання кризи, незалежно від того, уповноважені вони на це чи ні. Тому план комунікаційних зусиль має передбачати значний обсяг інформування як внутрішньої, так і зовніїдньої громадськості організації. При цьому важливо розробити певну систему такого інформування, включаючи використання меморандумів, інформаційних листків, преси, радіо і телебачення, телефонного зв'язку тощо. Мають бути призначені надійні люди із працівників організації для участі в розробці плану комунікації, виробленні системи перевірки заяв та інших документів, перш ніж вони будуть оприлюднюватися.
Щодо інформаційних матеріали? та іїшіих повідомлень, то важливо, щоб їх готувала централізовано спеціальна кризова команда людей, призначених керівництвом організації'. Активну допомогу їм мають надавати працівники юридичної служби або радники, яких можна запросити з інших профільних установ. Група працшншав, що відповідає за питання комунікації, на час кризи повинна бути звільнена від своєї основної роботи. Якщо цього не зробити, то ці працівники будуть поглинуті перебіїкж кризових подій і не зможуть керувати загальною ситуацією.
Необхідно також назначити окрему особу, яка оцінювала б вплив кризової ситуації на різні групи громадськості, вела моніторинг того, який вплив інформаційних повідомлень на них.
У ситуації кризи, як правило, виникають суперечності між порадами, які дають керівництву юристи, з одного боку, і працівники служби паблик рілейшнз, з іншого. Відомо, що радники з юридичних питань більше схильні «не давати ніяких коментарів», а працівники ПР-служб наполягають на «гласності». При цьому і ті, й шші виправдовують свої підходи, посилаючись на те, що відбувається у процесі розвитку подій. Скажімо, юрисконсульти виходять з того, що опозиційні сили буквально чіпляються за кожне слово, тому потрібно говорити якомога менше. І в цьому їх можна зрозуміти, оскільки гласність насправді створює багато додаткових проблем юристам, які прагнуть по-своєму захистити організацію.
Але водночас не слід забувати, що гласність організації в умовах кризи теж сприятливо впливає на громадську думку. Необхідно пам'ятати: коли кризова ситуація розглядатиметься в судовому порядку, скажімо судом присяжних або на рівні Верховного суду, процес цей супроводжуватиметься певним кліматом громадської думки. Краще, якщо цей клімат буде на користь організації. Ще одне міркування щодо переваг гласності: у будь-якої організації, що потрапила у кризову ситуацш, вибір завжди надто простий: або вона повідомить, що трапилося, або це зроблять її конкуренти. Краще, якщо це зробить вона сама. Роберт Деліншнейдер, колишній президент однієї з найкрупніших у США фірм паблик рілейшнз «Хілл енд Ноултон», говорив, що «організація, в якої виникла криза, повинна вийти на публпху не ггіз-ніїл як через 3-6 годин після того, як про це було повідомлено по каналах новин. В іншому випадку можна вважати, що вона вже мертва».
Після розробки плану реагування на кризу, інформування внутрішньої і зовнішньої громадськості про становище оганізації та створення спеціальної команди наступним найважливішим кроком, спрямованим на вихід із кризи, є призначення речника (прес-секретаря), який користується абсолютною довірою. Авторитети з паблик рілейшнз наголошують, що саме правильний вибір речника - найважливіша складова подолання кризи, оскільки ця людина задає тон її приборканню.
Роль речника може виконувати директор організації, але це не завжди доцільно. Наприклад, не варто забувати, що директор відповідає ще й за прийняття ключових технічних рішень щодо подолання кризи. Але, як би там не було, особа, котру уповноважують на речника, має бути відомою та користуватися авторитетом і довірою, сприйматися такою, яка володіє найсвіжішою інформацією про перебіг усіх подій. Речник повинен знати всі аспекти кризи, розуміти їх значення й можливі наслідки та користуватися виключними повноваженнями і відповідальністю робити повідомлення від імені організації. Речника необхідно підбирати залежно від змісту і масштабів кризи. Скажімо, коли виникає скандал морально-етичного плану, речником може бути особа, яка користується бездоганною репутацією в цьому відношенні. Якщо в цій же організації вибухає криза виробничо-технічного характеру, речником може бути хтось із провідних фахівців даного кола питань. Але кожний із речників повинен бути заздалегідь навчений тому, як співпрацювати із засобами масової інформації.
Як правило, речник повинен входити до складу загальної кризової команди та виконувати функції ключової особи, яка контактує з усіма засобами інформації. У випадках, коли виникає необхідність замінити одного речника іншим (це може трапитися у зв'язку з хворобою людини) або коли потрібно призначити ще одного додаткового речника (наприклад під тиском стрімкого розвитку подій), треба бути впевненим, що ця заміна рівноцінна або що обидва речники повідомляють ідентичну інформацію. Розбіжність в інформації припустима лише в тих випадках, коли один із речників інформує виключно працівників своєї організації. Проте ця розбіжність може бути лише в акцентах, які стосуються внутрішніх справ організації, функціональних обов'язків її персоналу чи надзвичайних проблем, що виникають у службовців.
При цьому зауважимо, якщо виникає потреба призначити окремого речника для інформування внутрішньої громадськості, то це має бути людина, яка користується більшою довірою саме працівників організації. Що ж до речника з інформування зовнішньої громадськості, то це повинна бути шанована людина, яка користується заслуженою репутацією як серед внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. В іншому разі довіра до інформації організації буде неоднаковою, виникатимуть чутки, що зіпсує її репутацію і подолання кризи.
Крім цих трьох ключових організаційних факторів, велике значення мають й інші. Як наголошувалося раніше, важливим фактором успішної комунікації є службовці організації. Неважко здогадатися, що саме службовці перебувають на передньому краї комунікації, особливо в умовах кризи. У момент контактів із зовнішньою громадськістю вони сприймаються як представники організації, думка яких заслуговує на особливу довіру. Якщо поміркувати над цією обставиною у більш широкому контексті, то стане зрозуміло, що люди, з якими спілкуються службовці поза межами організації, по суті, є або представниками всіх інших пріоритетних груп громадськості - від працівників засобів інформації до споживачів, від клієнтів до постачальників, від яких залежить вихід організації з кризи, - або, у свою чергу, мають контакти з ними. Залежно від того, що говорять службовці, як вони відповідають на запитання, як поводяться, формується сприйняття організації, що опинилася у стані кризи. На жаль, керівництво організацій в умовах кризи мало звертає уваги на службовців саме з цієї точки зору. Це - свідчення не лише неповаги до своїх працівників, а й вияв слабкості позицій організації.
Протягом кризи службовці організації перебувають у стані депресії, їх хвилює, насамперед, власна доля, а вже потім - організація. Вони повністю стають заручниками внутрішніх каналів розповсюдження чуток і повідомлень, що поширюються поза офіційними засобами шфор-мації. За таких обставин надзвичайно важливо, щоб службовці отримували інформацію від свого керівництва і ніколи не опинялися в ситуації, коли про важливі події у своїй організації вони спершу довідуються від загальних засобів масової інформації. Керівництво повинно розуміти, що саме їхні службовці можуть стати ключовим фактором спроможності організації вижити в умовах кризи та подолати її наслідки.
Наступним важливим фактором налагодження успішної комунікації є лінія поведінки керівництва організації в умовах кризи. Піармени повинні заздалегідь передбачити комунікаційний клімат залежно від того, як поведе себе кершництво у випадку, коли організацію спіткає лихо. Американський фахівець із питань подолання кризових ситуацій Боб Карелл, наприклад, наводить ряд ситуаційних елементів, спроможних об'єктивно ускладнити лінію поведінки керівництва в умовах кризи:
У момент вибуху кризи не завжди легко визначити її масштаби.
Не завжди просто встановити, хто персонально і які групи громадськості опинилися під ударом кризи.
Не завжди легко виявити, що конкретно спричинило кризу. Інколи її причини взагалі залишаються не до кінця зрозумілими.
Громадськість, яку безпосередньо зачіїїає криза, завжди відчуває себе травмованою.
Групи громадськості, особливо ті, на які безпосередньо впливає криза, очікують точної і потрібної саме їм інформації, причому це очікування інколи набуває гіпертрофованих форм.
Рішення про поширення інформації доводиться приймати в умовах великого стресу.
Оскільки виникла кризова ситуація, довіра до керівництва організації значно падає серед груп громадськості, на які прямо або опосередковано впливає криза.
Криза викликає зростання емоційного фактора поведінки кожного, кого вона зачіпає (Див.: [87, Р. 584]).
Як і більшість інших фахівців із паблик рілейшнз, Карелл наголошує, що поведінка керівництва в умовах кризи багато в чому визначається тим, якого стилю поведінки («закритого» чи «відкритого») воно дотримується
Крім вищенаведених ключових та інших істотних факторів, що впливають на комунікацію, варто звернути увагу ще на деякі типові елементи: константи кризи. Наведемо найсуттєвіші з цих констант:
По-перше, люди довідуються про кризу головним чином через міжособистісну комунікацію. Це особливо часто трапляється в тих випадках, коли кризова ситуація в географічному відношенні виникла десь поблизу або коли існує певний взаємозв'язок між епіцентром кризи та швидким поширенням інформації каналами міжособистісного спілкування. (Наприклад, трапився вибух на заводі, розташованому неподалік від населеного пункту, і робітники заводу можуть рознести цю новину серед його мешканців раніше, ніж це можуть зробити засоби масової інформації).
По-друге, люди схильні інтерпретувати серйозність кризи з точки зору персонального ризику, ризику для життя, що є для них найважливішим. Таке сприйняття може швидше ґрунтуватися на суб'єктивних, ніж на об'єктивних факторах. Ось чому сприйняття ризику «периферійною» громадськістю та офіційними колами, керівництвом організації інколи істотно різниться.
По-третє, державні джерела інформації сприймаються як найавторитетніші.
По-четверте, загальний обсяг повідомлень про кризу в засобах масової інформації є для широкої громадськості показником її серйозності.
По-п'яте, наявність інформації про кризу в загальнодоступних засобах комунікації скорочує розповзання чуток і сприяє точності оцінки ситуації широкими колами громадськості.
Як приклад щасливого розв'язання кризової ситуації візьмемо випадок з американським лайнером "Grystal Harmony", наведений у "Біблії" американських ПР. У лайнері вартістю 200 млн доларів виникла пожежа в машинному відділенні, що призвело до зупинки судна без людських жертв. На борту перебувало 920 пасажирів і 540 чоловік команди. Капітан повідомив про це компанію в Лос-Анджелесі. Директор з ПР відкрив Інструкцію, що нараховувала 61 сторінку, для використання на випадок кризи. У ній було представлено п'ять сценаріїв невідкладної допомоги для таких ситуацій: 1) трудової, де мова йшла про страйк і затримки з відплиттям; 2) бізнес-ситуації, де були представлені "погана преса", погані фінансові новини, продаж компанії; 3) ситуації на борту, де мова йшла про природні катастрофи на зразок урагану, а також аварій; 4) медіа, куди потрапили загроза бомби, пожежі, потоплення; 5) міжнародні ситуації на кшталт тероризму. Кожний вищий управлінець компанії мав таку Інструкцію як вдома, так і на роботі. У підсумку відбулося вдале розв'язання кризи за всіма параметрами, включаючи роботу з пресою, оскільки всі пункти плану було відпрацьовано заздалегідь.
Ще одним вдалим прикладом була боротьба з кризою у випадку з шоколадками "Марс" у Великобританії. Фронт звільнення тварин, звинувативши компанію "Марс" в експериментах над тваринами, заявив, що в шоколадки підмішують отруту. "Марс" вирішила, що якщо вони заберуть свої шоколадки із магазинів (а їх на той час було там 10 мільйонів), це послужить непрямим визнанням звинувачень. Кожну шоколадку було перевірено в магазині. І за три місяці відбулося тільки невелике падіння продажів. Оголошене отруєння виявилося обманом.
При цьому нічого екстраординарного в плані кризової ситуації не закладається. Усі наведені правила не несуть у собі нічого нового. Важливий інший аспект — до таких ситуацій готуються, їх планують, тренують персонал. Надзвичайні ситуації стають внаслідок цього менш надзвичайними.
Людство весь час проходить через кризи, при тому, однак, слабко навчаючись на чужих помилках.
Однією із серйозних криз, причому настільки неправильно розв'язаною, що вона стала прикладом для всіх підручників з ПР, була катастрофа нафтового танкера компанії "Еххоn" біля берегів Аляски. Як пише Ф. Зейтель, аварія "зацементувала ім'я "Еххоn" у позачасовому залі ганьби ПР"194. При цьому він розглядає п'ять проблем, що виникли перед керівництвом компанії:
1. Їхати чи не їхати. Прийнявши свою вину, висловивши згоду оплатити всі витрати, керівництво компанії не поїхало на місце події. Спеціалісти сьогодні вважають, що першій особі слід було б бути там, ходити в нафті й діставати мертвих птахів.
2. Де розмістити медіа-центр. Оцінивши, що представники будь-якої інформаційної структури будуть там, керівництво компанії вирішило розмістити центр на місці катастрофи, маючи на увазі розсилання касет з прес-конференціями по всій країні. Однак виявилося, що це дуже маленьке містечко з обмеженими можливостями для комунікації. До того ж була чотиригодинна часова різниця між ним і Нью-Йорком. Обмежені телефонні лінії не давали журналістам можливості зв'язатися з цим містечком, і преса виявилася відрізаною від центру компанії. Час прес-конференцій не підходив для ранкових газет і для ТБ.
3. Швидкість відповіді. У кризі слід бути попереду інформаційного потоку, а не позад нього. Перша ж особа дала свою оцінку тому, що трапилося, лише через тиждень. Поки "Ексон" думала, опоненти діяли. Один з ПР-спеціалістів підсумував ситуацію так: "Вони програли битву в перші 48 годин".
4. Обличчя компанії. Компанія зробила дуже багато, профі-нансувала велику частину витрат на очистку, негайно запустила кілька проектів для врятування фауни. Проте вона слабко працювала з громадськістю. її заяви іноді суперечили повідомленням з інших джерел. Фільм про події "Прогрес на Алясці", зроблений компанією, викликав бурю обурення по всій країні.
5. Робота з наслідками. Компанія послала громадському радіо Аляски чек на ЗО тис. доларів за висвітлення події, від якого ті рішуче відмовилися. Конгрес зажадав розробки закону про подібні інциденти. Працюючі на компанію співробітники виявилися під прицілом персональної критики.
Криза навчає компанію, яка в неї потрапляє. Проте значно ефективніше на ній вчитися іншим, кризи котрих ще далеко попереду.
Іншим не менш значущим прикладом, який також потрапив до всіх підручників, є ситуація з отруєними ліками тайленол тепер уже відомої і нам компанії "Джонсон і Джонсон". У цьому разі мова вже йде про позитивну роботу з кризою. У вересні 1982 р. "Джонсон і Джонсон" зіткнулися з ПР-проблемою: спершу троє людей, потім ще кілька померло від отруєння ліками тайленол, в яких виявився ціанід. Ці ліки посідали 35% мільярдного ринку анальгетиків. Для самої "Джонсон і Джонсон" вони давали 20% прибутку. Компанія відкрито спілкувалася з пресою. І хоча вона була упевнена, що зараження ліків трапилося не на її шести заводах, було прийнято рішення відізвати всі ці ліки з продажу. Однак коли ФБР виявило, що зараження трапилось в іншому місці, вирішили не відкликати всіх ліків. Згодом зараження було виявлено знову, тепер стрихніном, було відізвано всі 31 млн упаковок. Проведене опитування користувачів показало, що 87% з них визнали, що створювачі тайленолу не несуть відповідальності за те, що трапилося. Однак 61% у той же час заявили, що вони більше не хочуть купувати дані ліки. Незважаючи на це, компанія запустила ці ліки з новою пластиковою шапочкою на пляшці з попередженням не користуватися ліками, якщо на ній є пошкодження. Внаслідок цього до початку 1983 р. тайленол відновив 95% свого ринку. Отже, навіть серйозна криза, в разі її вмілого розв'язання, не може похитнути статус компанії.
Боротьба з чутками
Виходячи з факту, що поінформованість багатьох людей здебільшого залежить від засобів масової інформації, фахівці, які намагаються подолати кризу, повинні вчасно надавати засобам інформації якомога точнішу інформацію. Це особливо важливо з точки зору необхідності боротьби з чутками, які нагнітають кризову ситуацію, негативно впливають на репутацію організації та довіру до неї.
Чутки, різного ґатунку домисли виникають переважно тоді, коли не вистачає фактш. Оскільки чутки спричиняються занепокоєнням, їх найпоширенішими темами стають емоційно збуджуючі проблеми, пов'язані з небезпекою для життя або загрозою для добробуту людей. На думку американського фахівця з питань комунікації в умовах кризи Уолтера Джона, найчастіше розповсюдженню чуток сприяють такі обставини:
відсутність аутентичності між інформацією, яка поширюється офіційними джерелами та каналами масової комунікації;
неповнота в аутентичності змісту інформації;
виникнення сумншів внаслідок поширення неправдивої шформації;
відсутність задоволення потреб людського «его» (задоволення від володіння «інформацією для службового користування»);
тривала затримка у прийнятті рішення, яка трапляється у зв'язку з важливістю питання, яке розглядається;
поява в персоналу організації почуття, що він не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю;
• існування серйозних організаційних проблем;
• надмірність організаційного конфлікту і міжособистісних антагонізмів.
Далі він пропонує таку стратегію, якою можна скористатися для боротьби з чутками:
Перш ніж приступити до планування та будь-якої коригуючої дії, необхідно проаналізувати масштаби поширення, серйозність причин і вплив чуток.
Проаналізувати конкретні причини, мотиви та джерела поширення чуток.
Поговорити з людьми, на яких вплинули чутки або які зазнали збитків внаслідок їх поширення, досягти взаєморозуміння з ними, висловити своє занепокоєння з приводу розповсюдження чуток і готовність вдатися до ефективної боротьби з ними.
Не зволікаючи (і масштабно, якщо це необхідно), надати повну та аутентичну інформацію з приводу конкретної справи.
Самому припинити брехливі чутки за допомогою контрчуток, доручивши це надійним колегам або довіреним особам.
Зібрати разом офіційних і неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їхньою підтримкою.
Поширюючи правду, уникати посилань на чутки. Немає необхідності самому повторювати чутки доти, доки вони не набули розповсюдження у великих масштабах. Якщо це й сталося, потрібно йти до людей і публічно викривати тих, хто поширює чутки.
Провести збори з відповідальними особами та іншими впливовими людьми на місцевому рівні, щоб у разі потреби спростувати чутки (Див.: [87, Р. 562-564]).
Безумовно, якщо чутки вже розпочали «гуляти» по світу, вони поширюються надзвичайно швидко і зупинити їх нелегко. Найефективніший шлях боротьби з ними - це упередження ситуацій, які їх породжують. А якщо чутки все-таки почали поширюватися, треба протидіяти їм негайно, щоб контролювати їх..
Але чутки не завжди можна припинити повністю. Нерідко трапляються випадки, коли організації вимушені поступатися. Прикладом цього може бути випадок, що трапився з відомою американською компанією «Проктер енд Гембл». Ця потужна корпорація традиційно використовувала фабричну марку у вигляді кола, на якому зображено обличчя людини, яке виступає із серпа місяця і тринадцять зірочок, розкиданих на темному фоні. Така емблема ще наприкінці 70-х років спричинила поширення чуток, ніби компанія частково користується знаком сатани. Пік наростання чуток прийшовся на літо 1982 року, коли компанія протягом одного місяця отримала 15 тисяч телефонних скарг від споживачів. Чутки спростувала у тому ж році по телебаченню провідна американська євангелістка і оглядач Абігель Ван Барен. Таке ж спростування в 1984 році повторила її сестра - відомий оглядач Енн Ландерз. Але найбільше занепокоєння в компанії, річний оборот якої становить 13 мільярдів доларів, викликали листівки, що невдовзі продовжили поширення чуток, але цього разу із закликами до «праведних християн» не купувати продукції «Проктер енд Гембл».
У цей же час дана корпорація, розташована в Цінціннаті, організувала кампанію надсилання листів за певними адресами, переконуючи споживачів у безпідставності розповсюджуваної вигадки. Керівництво було готове навіть притягти до судової відповідальності кожного, кого можна було б запідозрити в шіціюванні чуток. Багато людей, які повірили цій плітці, змінили свою думку, але й багато продовжували вважати, що «напевне, в цьому щось є». Спроби виявити того, хто поширював чутки, «насміхався над компанією», не дали результатів, хоча до пошуків були залучені й працівники ФБР.
Корпорації «Проктер енд Гембл», як кажуть, стало не до жартів. Нарешті, вона змушена була поступитися і зняти зі своєї продукції традиційну заводську емблему, залишивши її лише для використання як логотип на бланках і документах.
Отже, самі чутки можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди треба ставитися об'єктивно, прагнути встановити масштаби поширення та шкоду, яку чутки можуть заподіяти організації.
Завершення кризи ставить перед фахівцями з паблик рілейшнз нові завдання:
По-перше, організація повинна всебічно проаналізувати й оцінити свою діяльність у кризових обставинах, зробивши відповідні висновки. Шармени мають оцінити план, який був розроблений ча випадок кризи, діяльність людей, процедури та інші аспекти зусшь організації, до яких вона вдавалася на всіх етапах розгортання та проходження кризи.
По-друге, виключної уваги заслуговує встановлення справжніх причин, що викликали кризу, та їх усунення. Адже без вирішення цього питання криза може знову повторитися. Надто важливо зрозуміти роль чуток у нагнітанні кризи, підрізати крила цим чуткам і спекуляціям навколо них. Криза часто може довго тліти саме через те, що підстави для чуток все ще десь жевріють. Вони можуть мимовільно знову розгорітися, як тільки про них згадає преса через певний період часу скажімо при підготовці заходів у зв'язку з річницею яких-не-будь подій. Усе це може знову і знову негативно впливати на репутацію організації.
По-третє, слід визначити, яку стратегію і тактику роботи необхідно розвивати далі, щоб бути готовими до можливого виникнення подібної або близької до вже пережитої кризи. Власний досвід подолання кризи, хоч і дуже болісний, усе ж навчає краще, ніж найідеальніші теоретичні викладки сценаріїв можливого розвитку подій. Криза завжди є суворою перевіркою стратегії і тактики діяльності організації. Шармени зобов'язані зробити глибокі висновки з минулої кризи.
Нарешті, необхідно з'ясувати, чому не спрацював або спрацював неповністю попередній план організації на випадок кризи. Як правило, це значить, що план або був недосконалий, або погано виконувався.