Динамика стратеги инновационной деятельности.

Одной из основных характеристик стратегического мышления в быстроменяющемся мире является модель организационной структуры с интегрированным мышлением.

Двадцать лет назад для управления производством использовался контроль над материально-техническими ресурсами.

Мировая глобализация внесла значительные коррективы в организационную архитектуру производства товаров. В настоящее время в новом теоретическом инструментарии проявляется при планировании стратегических бизнес-единиц (форсайт-планирование) (СБЕ). При этом диверсифицированные организации должны фокусировать внимание на концентрации ресурсов по созданию, стратегических компетенций что позволяет, опередить конкурентов в организации нового производства.

4. Методические подходы построения механизма стратегии инновационной деятельности.

Финансово-экономический кризис 2008-2010 годов продемонстрировал на примере эффективно функционирующей китайской экономики, что даже и в таких условиях возможности инновационной стратегической архитектуры организации безграничны. Экономика Китая демонстрирует более чем 8-10% роста валового внутреннего продукта, при минимальных его показателях в экономиках стран ЕС и США. Стратегическая инновационная архитектура – это путеводитель, совпадающий с формированием инновационной стратегии организации. Такая экономическая политика обеспечила в феврале 2010 года выход её экономике на второе место в мире после США.

Стратегическая архитектура организации делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех подразделений организации. Она создает систему для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства, что помогает менеджерам нижнего звена осознать логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях.

Последовательность в распределении ресурсов и развитии соответствующей административной инфраструктуры мотивирует и создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность делиться ресурсами, защищать имеющиеся навыки, перспективно мыслить. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать на время стратегическую архитектуру и средство общения с клиентами и внешней средой. Она раскрывает широкие перспективы, не закрывая при этом других возможностей. При этом основными её элементами являются.

Программа стратегии инновационной деятельности.

Учитывая, что главным ресурсом организации является формирование стратегия инновационной деятельности, ее руководство определяет соответствующие программы и тех исполнителей (в промышленности и т.д.), которые их будут выполнять

Это, в свою очередь, дает сигнал определения структуры руководителей среднего звена в соответствии с их навыками и опытом.

Важным при формировании базиса инновационной структуры является требование к ведущим специалистам, определяющим его служебное положение в организации. В начале карьеры при помощи тщательно спланированной ротации кадров целесообразно сотрудникам дать возможность ознакомится с деятельностью целого ряда подразделений. Так, в компании Canon, ключевые работники постоянно передвигаются между подразделениями, занимающимися производством видеоаппаратуры и выпускающими копировальную аппаратуру, а также подразделениями, производящими профессиональные оптические приборы. В середине карьеры для таких работников весьма полезно участие в командах, которые организационно не принадлежат ни к одному из подразделений и занимаются формированием портфеля перспективных проектов. Такой подход позволяет формировать команды менеджеров по уровню их профессионализма. С другой стороны - это возможность для специалиста проявить себя в других структурных подразделениях. Все эти меры создают у команды менеджеров уверенность, что их карьера находится под наблюдением и направляется профессионалами из кадровой службы организации. В начале 1980-х гг. в компании Canon всем инженерам, которым еще не исполнилось 30 лет, предлагали принять участие в двухгодичной программе работы комитетов), число членов каждого не превышало семи человек), которым было поручено планировать будущие направления развития компании, включая и стратегическую архитектуру.

Стратегией инновационной деятельности предусматривается необходимость время от времени собирать менеджеров вместе для обмена опытом и идеями. Все эти действия направлены на то, чтобы воспитать у работников чувство общности и солидарности в рамках компании. И прежде всего их прфессиональная деятельность должна основываться не на принадлежности к определенной сфере или подразделению, а на причастности к идеологии организации. Так, Генеральный директор компании Cartier А.Перрон отмечал: «Я могу умереть завтра утром…Но мои сотрудники готовы продолжить дело. Руководящая группа создается вокруг Cartier, а не вокруг меня….Её формирование заняло двадцать лет, но другого способа нет….Необходимо подобрать подходящих людей… Именно качество сотрудников гарантирует наш рост» «С.551.Минцберг». Регулярные учебные семинары, общение с клиентами и сослуживцами из других сфер способствуют повышению профессионального уровня и росту возможностей по освоению новых рынков.

Таким образом, базис формируемой инновационной стратегии должен представлять собой творческий неистощимый источник возможностей для производства конкурентоспособной продукции и расширения рынка. При этом менеджеры должны стремиться к лидерству в производстве стратегической продукции и завоеванию ведущего положения на мировом рынке через разработку программ создания новых торговых марок, как фактора эфектом масштаба производства.

При этом руководство организации не должго быть сведено всего лишь к финансовой деятельности. Задача руководства - построение стратегической архитектуры компании, которая, в свою очередь, направляет процесс разработки инновационной стратеги. И эта для руководителей одна из наиболее сложных задач

Как показывает практика, зачастую проблема определения инновационной стратегии организации для многих менеджеров представляет собой вопроса о состоянии дел. Растет ли бизнес? Является ли уровень его прибыльности нормальным или превышает средние значения? Если ответы на эти вопросы утвердительные, то и стратегия инновационной деятельности организации оценивается положительно. Однако наряду с этим, данный способ аргументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов от которых и зависит качество долгосрочных результатов. Факторы инновационной стратегии организации, как правило, не поддаются непосредственному наблюдению или простым способам измерения. Если данного предчувствия нет, безвозвратно упускается время для эффективных действий.

Таким образом, процесс оценки инновационной стратегии - это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние бизнеса лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от которых зависит успешность действий в избранной сфере.