3. Сущность стратегии инновационной деятельности в условиях перехода к рыночной экономике

Наступивший период постиндустриального развития общества наглядно показал, насколько сложной задачей в глобальной конкуренции для большинства современных организаций является эффективный способ их функционирования. Если в 1980-х гг. критериями оценки деятельности руководителей выступали их навыки и умения в проведении реструктуризации, наведении порядка, то в 1990-х гг. им на смену пришли способности высшего менеджмента в разработке и реализации инновационных стратеги, которые и определяют возможности их эффективного развития. Наступивший период глобализации экономики требует и адекватных методов поведения на рынке.

Методы управления компаниями времен Генри Форда, опирающиеся на контрольные функции, где «наверху думают, а внизу выполняют», ушли в прошлое. В динамично развивающийся, непредсказуемый век, на смену последним пришли модели интегративного мышления и действия на всех уровнях управления производством.

Наглядным примером тому является опыт компаний GTE и NЕС. В начале 1980-х гг. GTE позиционировала себя как основной игрок на поле информационных технологий и активно действовала на рынке телекоммуникаций. В целом можно сказать, что ее деловая активность охватывала достаточно широкий спектр бизнеса...

В 1980 г. объем продаж GTE со ставил $9,98 млрд, а чистые денежные потоки- $1,73 млрд. Напротив, NEC занимала гораздо более скромное место с объемом продаж в $3,8 млрд; она обладала сопоставимой с GTE технологической базой, однако не имела достаточного опыта в области телекоммуникаций. А каких показателей добились компании в 1988 г.? Объем продаж GTE составил $16,46 млрд., а у NЕС- $ 21,89 млрд. Годовой оборот GTE вне США в процентном выражении за 1980-1988 гг. сократился с 20% до 15%. За рассматриваемый период NЕС заявила о себе как о мировом лидере в области полупроводников и как о ведущем игроке на рынке телекоммуникационных продустов и компьютеров, укрепила рыночные позиции в области "мэйнфрейм" компьютеров. NЕС не только вышла на передовые позиции в телекоммуникациях, но и освоила рынок таких характеризующих стиль жизни продуктов, как мобильные телефоны, телефаксы и портативные компьютеры (сфера пограничная между коммуникациями и офисным оборудованием). NЕС-единственная из пяти крупнейших по объему годового оборота компаний мира, которая занимается телекоммуникациями, полупроводниковыми приборами и компьютерами "мэйнфрейм".

Следствием успеха компании является то, что руководство NЕС ориентировалось на стратегию инновационной деятельности, а менеджмент GTE-нет.

Практика показывает, что только те организации которые исходят из накопленного опыта и знаний постоянно совершенствуются адекватно быстроменяющемуся миру, сохраняют свои конкурентные преимущества на рынке.

Методологически последние представлены гаммой множества приемов высокого уровня профессионализма и постоянного обучения, основные из которых представлены ниже.

Диверсификация производства. Жизненный цикл любой организации, и особенно в быстроменяющемся мире, не возможен без освоения производство продукта, который займет место на одном из направлений товарной линии, что позволит вывести его на передовые позиции. Однако границы рынка изменяются достаточно быстро и попытка удержать организацию, за счет производства данного продукта, приведет лишь к временным успехам. Только немногим организациям удавалось самим создать новые рынки путем масштабного инновационного производства достичь поставленных целей и таким образом изменить покупательские предпочтения на уже устоявшихся рынках. Общеприменимых в таких ситуациях рецептов не существует.

В сложившейся ситуации, основная задача менеджмента организации состоит в создании условий по производству товаров, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности. Она требует радикальных перемен в менеджменте большинства организаций.

В самом начале 1970-х гг. NЕС объявила о стратегическом намерении использовать сближение сфер компьютерной техники и коммуникационных средств (так называемая область "КК", компьютеры и коммуникации). Успех в этой области, по мнению руководства компании, должен был лежать в овладении определенными навыками и компетенциями, и прежде всего в области полупроводниковых приборов.

Руководство компании выработало на основе принципа "КК" соответствующую "стратегическую архитектуру", а затем в середине 1970-х гг. распространило инициативу на свои разбросанные по всему миру подразделения.

Для мониторинга над развитием стержневых товаров и компетенции в Л/ЕС был создан Комитет "КК", в который вошли высшие менеджеры компании, а также координационные группы и комитеты, призванные согласовывать интересы отдельных направлений бизнеса. Последовательно реализуя принятую стратегию, NЕС сумела привлечь значительные ресурсы, что позволило ей усилить позиции в производстве процессоров и компонентов для компьютеров, а используя тактику заключения коллаборативных соглашений, компания добилась увеличения числа стержневых компетенции.

NEC определила для себя три взаимосвязанных направления технологического и рыночного развития. Высший менеджмент принял решение о том, производство компьютерной техники будет развиваться в направлении от "мэйнфрейм" компьютеров к компонентам раздельной обработки, от интегральных схем - к сверхбольшим интегральным схемам, а коммуникационные системы - от двусторонней связи с использованием разнесения частот к комплексным цифровым системам (ISDN). Анализируя развитие технологий и рыночной ситуации, NЕС пришла к выводу о том, что компьютерная техника, системы связи и производство электронных компонентов вскоре образуют неразрывную техническую систему, а потому очевидным преимуществом будут обладать компании, стержневые компетенции которых позволят обслуживать все три рынка.

Руководство NЕС приняло решение, что деятельность компании будет выстраиваться вокруг производства полупроводниковых приборов. Компания, начиная с 1987 г. заключила более ста стратегических альянсов, направленных на развитие данной стержневой компетенции как можно более быстрыми темпами и при минимальных затратах. В области компьютерных разработок и производства "мэйнфреймов" заслуживают упоминания ее взаимоотношения с компаниями Honeywell и Bull. Практически все соглашения о сотрудничестве в сфере полупроводниковых компонентов были ориентированы на получение доступа к новым технологиям...

К сожалению, менеджменту компании GTE не удалось добиться такой же ясности в области стратегических намерений и стратегической архитектуры. Хотя в среде менеджеров высшего звена и обсуждались последствия и возможности использования развития информационных технологий, однако никакого решения относительно того, какие именно компетенции будут востребованы, не было выработано. И, несмотря на то что персоналом компании была проделана значительная работа по определению ключевых технологий, руководство продолжало вести дело так, как будто ее различные виды деятельности абсолютно независимы.

Формирование в организации конкурентных преимуществ. Образно можно представить диверсифицированные организации подобны дереву, где крона - украшение деревьев. Но не следует забывать и о корнях. Насколько функциональна корневая система, настолько и продуктивно дерево.

Стратегия инновационной деятельности, результат коллективного опыта организации в целом, особенно если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений. Если професионализм организации состоят в гармонизации различных технологических направлений, то, безусловно, они имеют также отношение и к организации предоставления ценностей. Так, идеология Sony, например, состоит в способностях к миниатюризации товаров. Для того чтобы достичь своей цели, компания должна быть уверена, что все ее технологи, инженеры и маркетологи имеют общее понимание потребностей рынка и покупателей, а также собственных технологических возможностей...

Стратегическая инновационная деятельность - это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении общих задач большого числа людей и функциональных уровней. В лабораториях корпорации могут вестись научные и конструкторские исследования мирового класса (например, в области лазеров или керамики), но их результаты далеко не всегда оказывают существенное воздействие на коммерческие подразделения. Навыки и умения, совместно образующие профессионализм, должны концентрироваться вокруг индивидов, обладающих в достаточной мере широким кругом интересов, чтобы заметить возможности, открывающиеся из сочетания их функциональных навыков с опытом других людей, создавая при этом новые и интересные варианты.

Профессионализм (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере его применения лишь развивается и совершенствуется.(Ген. директор ОАО «АвтоВАЗ» считает «…., что качество продукции в значительной степени предопределяется не только инвестициями (на модернизацию направляется более 4,2 млрд. долл. США), а в большей степени изменением мышления рабочих и специалистов концерна. Но он нуждаются в постоянном обучении и защите. При этом имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетентность специалистов – Является как бы клеющим веществом, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно-движущая сила развития новых направлений бизнеса. Именно он, а не привлекательность рынков сама по себе, должны рассматриваться в качестве основы планов диверсификации организации и проникновения на новые рынки.

Сущность стратегических (базовых) компетенций. Среди множества соперничающих за мировое лидерство компаний успех сопутствует тем, менеджмент которых рассматривает свою деятельность не только как управление отдельными подразделениями, производящими ту или иную продукцию. Практика показывает, что такие корпорации, как Canon, Honda, Casio или NEC, оперируют в таких сферах бизнеса, которые, казалось бы, никак не связаны между собой ни общими клиентами, ни каналами распределения, ни торговыми стратегиями. Однако общим объединяющим их началом всей деятельности является стратегическая инновационная деятельность. Так к стратегической компетенциям компании Honda, относится производство двигателей и систем трансмиссии, которые и составляют главное достоинство тех автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов, на которые их устанавливают.

Стратегические компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления позволили компании проникнуть и даже завоевать доминирующие позиции на, казалось бы, не связанных между собой рынках копиров, лазерных принтеров, фото- и видеокамер, сканеров.

При этом необходимо отметить, что зачастую создание стратегических компетенции не означает каких-либо чрезмерных затрат на исследования или развитие. В 1983 г., когда Canon обошла мирового лидера в области копировальных аппаратов компанию Хегох, ее бюджет на исследования и разработки в сфере воспроизведения и сохранения изображений составлял лишь малую часть от аналогичных затрат конкурента. На протяжении последних 20 лет расходы NEC на ИИР составляли (в сравнении со всеми американскими и европейскими конкурентами) наименьшую величину в процентном соотношении с объемом продаж.

Развитие стратегических компетенции не предполагает также особого распределения затрат, когда две или более стратегических бизнес-единиц (СБЕ) совместно используют общие возможности (производство, сервисная или торговые сети) или же общие компоненты. Выгоды такой кооперации могут быть весьма существенными, однако поиск такого рода возможностей для разделения затрат обычно является следующим этапом (действия, направленные на рационализацию производства в текущей ситуации). Приобретение же компетенции, напротив, обычно происходит на предшествующем этапе, в период продолжительной организации бизнеса.

Стратегия и тактика инновационной деятельности. Стратегические компетенции компании могут быть идентичными по следующим критериям. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам. Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. Так опыт компании Ноndа состоит в разработке и производстве мощных двигателей.

В мировой практике стратегические компетенции организаций практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им недоступен.

Очень немногим организациям удается приобрести мировое лидерство более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях. Организация, которая в списке собственных возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые компетенции, а что-то другое. Выявление на практике стержневых компетенции, является наглядным примером характеристика организации. При этом составляющие ее позиции рассматриваются как строительные блоки. Эффективное функционирование организации ориентирует её на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение пробелов путем приобретения лицензий или заключения деловых союзов.

Многие организации ориентируясь на мнимые ценности закрыли себе путь к развитию стержневых компетенции, когда сократили внутренние инвестиции в перспективные сферы.. Так, компания Chrysler в отличие от Honda рассматривала двигатели и системы трансмиссии всего лишь как компоненты автомобиля.

Honda смогла сконцентрировать ресурсы на технологиях высокоэффективных двигателей и таким образом, получить всемирную марку.

Стратегические компетенции основа конкурентоспособной продукции. На практике существует прямая связь между стратегическими компетенциями и конечными товарами. Например, двигатели компании Honda-ее стратегическая продукция, звено между проектом и производством, которое ведет к расширению спектра конечных товаров. Стратегическая продукция-это компоненты или узлы, во многом определяющие конкурентоспособность конечных товаров. При этом необходимо проводить различие между долей, которой ее торговая марка обладает на рынке конечного товара (например, 40% рынка холодильников в США), и ее долей производства стержневой продукции (например, 5% мирового рынка компрессоров). Canon обладает 84% мирового производства "двигателей" для настольных лазерных принтеров, несмотря на то, что собственная рыночная доля ее торговой марки в общем объеме конечных товаров не велика.

Для того чтобы достичь и удержать мировое лидерство в течение длительного времени как в производстве стратегических компетенций, так и конечных товаров рынка, организация стремится сохранить лидерство в производстве на всех уровнях. На уровне стратегических компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональности товаров определенного класса.

Для устойчивого лидерства в сфере избранных стратегических компетенции такие организации должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве данной продукции. Производство стратегической продукции для подавляющего большинства внешних (и внутренних) клиентов не только приносит доход, но и обеспечивает обратную связь с рынком. Такая взаимосвязь определяет направления расширения и совершенствования технологических параметров продукции.

Доминирующая позиция стратегически продукции позволяет организации воздействовать на развитие частных ее приложений и рынков конечных товаров. По мере расширения числа частных приложений стержневой продукции организации получает возможность последовательно снижать стоимость, затраты времен и риски при создании новых товаров и, тем самым, привести к существенной экономии издержек.